Hibrit Çalışma
Pandemi ile birlikte, geçmişte binalarımız, toplantı odalarımız, artık yoklar, sanal alanlarımız, ekiplerimiz ve toplantılarımız oldu.
Önemli olan nerede çalıştığınızdan çok nasıl çalıştığınız ön plana çıktı.
Pandemi ile birlikte hiyerarşik yönetimler ve bire bir görevlendirme yaklaşımları artık çalışmamaya başladı. Bunları devam ettirmeye çalışaln firmalar, tükenmişlik sentromunun yıkıcı etkileri ve stres ile karşılaştılar.
Pandemi ile birlikte verimli organizasyon kurmak için, dikey hiyerarşiler ortadan kalkmak durumunda. Ekip ve kişi düzeyinde irtibatlı ve ağ bağlantılı olacak.
Öğrenen, değişen, çevik ve uyum sağlayan insanlara ihtiyacınız olacak. Böyle bir organizasyonun içerisinde dijitalin sağladığı nimetleri kullanmamak olmaz. Liderlik ve yönetim çabaları, en iyi çalışma ortamını düzenlemeye, iyileştirmeye, yüksek performanslı ekiplere koçluk yapma ve onları teşvik etmeye odaklanma anlamına geliyor.
Sadece uzaktan çalışan yeni gençlerimize mentorluk yapmak, aidiyet duygusu oluşturma konusunda zorluklar bulunuyor. Bu nedenle hibrit çalışma daha çok kabul görmektedir.
Artık gün boyu online toplantılar yapıyoruz. Hibrit çalışmada, iki ortam arasında sorunsuz geçiş için,fiziki de deneyimlere benzer online araçlara ihtiyacınız oluşabilir.
Genç yeteneklerin, bürokrasi ile yönetilen, işe gelip gitme sorunları olan, kurumsal hayatı reddedip, startup şirketlerine geçiş zaten devam ediyordu.
Hibrit çalışma bunu daha da hızlandırdı. Nerede yaşarlarsa yaşasın, yetenekleri çekmek için en uygun yöntem haline geldi.
Müşteri deneyimi, öncelikle çalışan deneyimi ile başlıyor.
Pandemi döneminde liderler, e-postalar ve toplantılar arasında sıkışıp kaldılar ve yönetim daha da kötü hale dönüştü.
Dikkat ekonomisi içerisinde, dikkat dağıtıcılardan kurtulmanız gerekir. Onları kontrol altına almalısınız. İyi tasarlanmamış, ön bilgilendirmesi yapılmamış toplantılara katılmayı red edebilirsiniz. Değişimi başlatmak için, e-posta ve toplantı bağımlılıklarınızdan vazgeçin.
İnsanların kendilerini güvende, değerli, bağlı ve bağ hissetmelerini sağlayacak doğru ottamı ve kültürü yaratmak için artık psikolog gibi düşünmek zorunda kalabilirsiniz.
Eskinin değersiz, güvensiz, bağ hissettirmen diyen yöneticilerin, bu düzen içerisinde takım oluşturmaları ve sonuç almaları artık imkansız.
Psikolojik güvenlik, yüksek performanslı hibrit ekipler oluşturmanın anahtarıdır. Empati olmadan, insanları rahatlatmadan, insanların takım olması artık mümkün değil. Bu konuda performans engellerini uzaktan anlamak ve onlara göre aksiyon almak, geri bildirim vermekte bir o kadar zorlaşıyor.
Pozitif insan ilişkileri oluşturmak için, daha insancıl, daha anlayışı ve daha kapsayıcı olmanız gerekiyor.
Pandemi döneminde çok eski anlayış ile yetişmiş, EQ’su düşük liderker çok daha fazla zorlandılar. Vahşi kapitalist düzen içerisinde, kurt lider kavramı dillere oturmuşken, artık kurtların kuzu olması daha fazla dinlemesi ihtiyacı oluştu. Buna uyum sağlamayanlar kurtlar kocadı.
Dışarıdan çalışma, ev içerisinde olduğunda, çocukların, kuryeleri, evcil hayvanların içerisinde gerçekleşti ve birbirimiz ile daha insancıl olarak empati kurulması ihtiyacı oluştu. Yöneticinden kork mottosu, artık yöneticinde evinde pijama ile ile değişti. O da bir insan ve insani dokunuşların fazlalaşmasını getirdi. Bu şekilde daha sahibi bir iş ortamı oluşmuş olabilir.
Empati yanında, liderlerin koçluk yapma yetkinlikleri de ön plana çıkar oldu. Koçluk yapmayan, empatisi olmayan, sürekli olarak bağırıp, çağıran, kendine göre işler isteyen yöneticilerin işleri daha da zorlaştı.
Klasik liderlik biçimleri artık demode olmuş durumda. Bunun yerine işleri sorunsuz yürümesini yardımcı olacak güvene, etki alanına, sosyal becerilere sahip liderlere ihtiyacımız var.
Tabii bu da sosyal iletişim becerileri yüksek ancak iş yapmayan ekipler haline dönüştüğünde de, empatik, sosyal ancak değer üretmeyen, para kazanmayan bir organizasyon haline de dönüşebilirsiniz. Buna da dikkat etmek gerekir.
Artık analitik zekanın ötesinde, liderler duygusal, etik, dayanıklılık (resiliance) ve politik zekalarını kullanmak durumundalar.
Güven vermek kontrolden her zaman daha az masraflı ve etkindir. Hiyerarşik organizasyonlar, kontrol duygusunu kendi içlerinde daha da kuvvetlendirdiklerinde güven duygusu otomatik olarak düşer.
Sanayi devriminden farklı olarak bilgi devriminde, ekiplerin kendi kendini yönlendiren, yöneten olması ön plana çıkıyor.
Burada sorun, hedeflerinize ve temel sonuçlarınıza ulaşmak için, bir yapıya da sahip olmanız gerekir. Bu yapısız ve süreç olmadan ilerlemeniz anlamına gelmediği gibi, esnekliği içerisinde barındırıyor.
Diyalog ve sahiplenme kültürünü çalıştırmak için OKR’ları kullanabilirsiniz. Açıklık, sahiplenme ve hesap verilebilirlik başarılı bir hibrit iş ortamının en önemli özelliklerinden.
Bu sahiplenmenin altındanSimon Sinek’in neden, nasıl ve ne soruları vardır.
Eğer bir olayın kök nedenine inmek isterseniz 5 Why sorusunu sorabilirsiniz. Gazetecilerin 5N 1K modelini çalıştırabilirsiniz.
Süreç bu noktada anlaşılmaz ise, neden yapılmadığı zaman, sorular yanlış sorulmaya başlar ve süreçte daha da yanlışa gider.
Liderler neden ve ne sorularına odaklansalarda, hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda katkı veren bireylere söz hakkı tanınarak alan açılması gerekir. Geleneksel yöneticilik ben ne istiyorsam, onu yap dediğinde, o insanların katılımı ortadan kalkar. Nasıl sorusu sorulmadığı için, işi yapacakların katılımları sorun haline dönüşür. Bunun yanında bir de nedeni bilmiyorsa, hayatında anlamı da bilmiyordur. Bu durumda ne kadar para verdiğinizin bir önemi yoktur. Bir noktada sürdürülebilir bir takım olmaktan çıkar.
Önceden belirlenmiş bir süreci takip eden ekiplerin, sonuçları sahiplenmeleri daha azdır. Sürece bakar ve sonuca odaklanmaz. Ortak bir hedefe ulaşmak istediğini değil, memur ve beyaz yakalı olarak, zamanını sattığını düşünür.
Daha otonomi verilerek yönetilen ekipler, süreci ve sonuçları daha çok sahiplenecek, daha fazla bağlı olacak ve sürekli öğrenmeye ve gelişmeye odaklanacaklardır. Hiyerarşilk yapılarda, bu sahiplenme beklenir ancak hata yaptığında işaret edildiğinde, öğrenme ve gelişme odağı, risk odağına döner.
Sonrasında risk bazlı düşünen ve riskten kaçan organizasyonlar yaratılır ki, artık organizasyonda hiç bir şey yapılamaz duruma gelir. Risk oluşmuyordur, çünkü iş yapılmıyordur. En büyük risk, risk almamaktır.
OKR’lar etrafında dialogların güçlendirilmesi, belirleme ve izlemede çalışanların aktif rol oynamasını sağlar. Hedeflerin yukarıdan aşağıya inmesi hiyerarşiyi güçlendirir ve aksiyonu geciktirir. Ekip OKR’larının stratejik öncelikler uyumlu hale getirilmesi, bu hedeflere ulaşmada herkesin kendi rolünü belirlemesi gerekir.
OKR sadece bir çerçevedir. Ekiplerin engellerini tespit etmek, onların sorunlarını çözmek, ekibin bağlantıda ve koordineli çalışmasına yardımcı olunmalıdır. Onlara güven vererek, riskleri alması sağlanmalı, açık, şeffaf ve karşılıklı destekleyici bir kültürel ortam yaratılmalıdır.
Hiyerarşik ortanizasyonlarda, riskten kaçınan, konumlarından endişelenen ve kendi çıkarlarını koruyarak, riske atmayan, politikaları, önyargıları ve alışkanlıkları, açık, şeffaf, dürüst iletişim kurmamaları, güven ortamı oluşturmamaları sıklıkla görülür.
Otonomi vermek ve adaptif davranışlar sergileme yeteneği sizi bu noktada ön plana çıkartacaktır.
Riskleri kategorize ederek, bu problemleri bir miktar elimine edebilirsiniz. Risk alabilecekleri yeni proje ve girişimleri farklı olarak değerlendirilebilir.
İnsanları projeler ve girişimler arasında sürekli dolaştırmak her zaman iyi sonuçlar vermez ve bir noktada iş maymunluğa dönebilir. Bunun yerine, birbirini iyi tanıyan, işleri halletmek için gerçek zamanlı işbirliği yapan, işi tanımlayabilen, istikrarlı ekipler kurmak daha iyidir.
Bu ekipler, yanlızca kendileri için değil, birbirleri içinde mücadele ederler. Bunu yapabilmek için açıklık, samimiyet, ortak amaç ve karşılıklı hesap verilebilirliğe ihtiyaç duyarlar.
Ancak geleneksel yöneticiler böl, parçala ve yönet taktiğini kullandıkları zaman, bu ekipleri oluşturmaları mümkün olmaz. Projeler ve girişimler arasında sürekli dolanan, vizyonsuz, aksiyoncular oluşur. Vizyonsuz aksiyonluk durumunu maymunluk olarak ifade ediyorum. Bu konudaki geçmişte yazdığım aşağıdaki makaleye de göz atabilirsiniz.
Liderler ortak anlayışı teşvik etmesi için, ekibin farkındalığını arttırması, onlara soru sorması, kendilerini keşfetmelerini sağlamaları, ben kılavuzu oluşturmaları gerekir. Benim de ben kılavuzum medium yazılarım.
Dürüst bir diyalog istiyorsanız, öncelikle kendinizin başarısızlık hikayelerinden başlamanızı tavsiye ediyorum. Yukarıdaki sayfada bir çoğunu bulabileceksiniz. Neden yazdığımı da merak edenler için de bir cevap olabilir.
Öncelikle neden ile başlayın. Dürüst iletişim için, kendi eksikliklerinizi de açıkla yazın. Bilgi, makale, bağlantı ve raporları paylaşmak, kendi yorumlarını eklemek, ekipin uyum ve anlayışını bakımından değerlidir. Medium yazılarım yanında, bunu neredeyse 18 sene önce başladım. Son 9 yılını da aşağıdaki platformda yapmıştım. Takip edebilirsiniz. Facebook sayfamda, bu konuda fena değildir. https://flipboard.com/@ferhatunlukal
Bu sayede beni tanımayan bir çok kişi ile bağlantı kurabiliyorum. Bir geç dönem internet çocuğu olarak, ağ ekonomisinin etkisini ağlar üzerinden bulmaya çalışıyorum. Linkedin ortamını da özellikle kullanmışlığım vardır.
Uzaktan çalışanları, şirket dışı veya yarı sosyal etkinliklerde buluşturmak iyi olabilir. Birbirini tanımak, fikirleri paylaşmak ve plan yapmak için, bir araya gelmek, ekipleri motive eder.
Gün içerisinde bile, kaçış alanları yaratmak, çalışmaları değerlendirmeler, serbest konuşmak, inovasyon hakkında düşünmek için küçük alanlar ve mekanizmalar yaratılmalıdır.
Büyük yenilikler, rutin çalışmalar sırasında ortaya atılarak iyileştirilmiş ve düzenlenmiş fikirlerden doğar. Çevik fikirlerin listesini çıkartarak, onlar üzerinde tartışmakta, sizin yeni şeyler denemenizi sağlayacaktır.
