Yıkıcı Strateji

Hızlı değişen ve belirsiz dünyada yenilik kavramını daha iyi anlama ihtiyacı duyuyoruz.

Harvard Business School’dan Clayton Christensen yeniliği üç türünden bahsediyor. Bunlar, sürdürülebilir yenilik, alt düzey yıkıcı yenilik ve yeni pazar yıkıcı yenilikleridir.

Yeni teknolojiler özeünde yıkıcı değildir. Yıkıcı olan pazarda nasıl yerleştirildiği ve iş modelinin nasıl değiştiğidir.

Mevcut pazardaki oyuncular, genellikle kalıcı savaşları kazanır. Yeni katılımcılar genellikle yıkıcı savaşları kazanır. Bu nedenle yeniliğe bugün başlamanız gerekir.

Ana işiniz güçlü iken bile, bozulmanın ayak seslerini takip etmek zorundasınızdır. Sektördeki bozulmayı erken tespit edin.

Şirketler, kendi kendini bozamaz. Bu nedenle yıkıcı iş modelleri ana faaliyet alanında ayrılmalıdır.

Sürdürülebilir yenilikler, yerleşikler tarafından yapılır. Sektörün en talepkar müşterileri tarafından, en çok değer verilen özelliklerde performans artışı sağlar. İyileştirilmiş performans için ödemeye yapabilen, ana pazarlardaki en çekici karlı müşterileri hedefler. Mevcut süreç ve maliyet yapısından yararlanacak, rekabet avantajından daha iyi yararlanarak kar marjlarını iyileştirir.

Alt pazar düşük pazar kesintileri, genellikle pazara yeni girenler tarafından yaratılır. Ana pazarın alt ucundaki geleneksel performans ölçütlerine göre yeterince iyi performans sağlayarak, ana pazarın alt ucundaki aşırı hizmet verilen müşterileri hedefler. Piyasanın en alt seviyelerinde iş kazanmak için gereken indirimli fiyatlarda cazip getiriler elde etmeye odaklanır.

Yeni pazar kesintileri, işe yeni giriş yapanlar tarafından kazanılır. Geleneksel özelliklerde daha düşük performans gösterirken, yeni özelliklerde geliştirilmiş performans gösterir. Basitlik ve rahatlık sağlar.

Tarihsel olarak ürünü satın alan ve kullanan, paradan ve beceriden yoksun kullanıcıları hedefler. İş Modeli, satılan birim başına daha düşük fiyattan ve başlangıçta küçük olacak birim üretim hacimlerinden para kazanmaya dayanır. Satılan ürün başına brüt kar marjı önemli ölçüde düşüktür.

Müşteriler gerçekten ürün satın almazlar, bir işi halletmek için onları işe alırlar. Öncelikle iş, kişinin çözmeye çalıştığı problemdir.

Müşterinin bir ürünü satın almasına neyin sebep olduğuna odaklanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım satın alma davranışıyla ilişkili yaş, cinsiyet ve gelir gibi özelliklere bağlı değildir.

Yapılması gereken iş genellikle “ Bana yardım et” “kaçınmama yardım et” veya “Yapmam gerek” sözleriyle başlar.

Ürün ve teknolojiler gelip, geçicidir ancak yapılacak işler her zaman aynıdır.

Bir iş etrafında bütünleşen firmalar, pazarda farklılaşma sağlar ve bozulmayı önler.

Yapılacak işlerin işlevsel ve duygusal/sosyal iki boyutu vardır. Ürün ve hizmetlerin yerine getirdiği pratik rol işlevsel boyutu, kişinin ürüne sahip olmaktan veya kullanmaktan duyduğu his veya hizmet duygusal boyutu ifade eder.

Yapılacak işleri keşfetmek için, kişisel deneyimleri derinlemesine incelenmesi, mevcut müşterilerin gözlenmesi, eski müşterilerin neden ayrıldığının keşfedilmesi, müşterilerin elde etmek için kullandıkları geçici çözümleri veya telafi edici davranışları tanımlamak gerekir.

Walt Disney, tema parkları, ailelerin sürükleyici bir dünyaya kaçabilecekleri bir yerdi. Disneyland, yapılması gereken bu iş etrafında yoğun bir şekilde birleşti ve yüksek getiri elde etti. Disney, daha fazla günlük ziyaretçi çekmek ve otel geliri elde etmek için, yeni bir park oluşturup, şirket yapılacak işe olan odağını kaybetti.

Bir gazete “Bilgi almama yardım et”, bir milkshake “ işe gidip gelirken sıkılmama ve aç kalmama yardım et”, tema parkı “Ailemle bir hikaye anlatma deneyim ile gerçeklikten kaçmama yardım et”.

Müşteriler ürün ve hizmetleri satın almazlar, onları iş yapmak için işe alırlar.

Her organizasyonun, organizasyonun neyi yapıp neyi yapamacağını belirleyen kaynakları, süreçleri ve kar formülleri vardır.

Birçok yenilik, yanlış kaynaklar, süreçler ve kar formülü kullanıldığı için başarısız olur.

Kazanmak için, gereken kaynak, süreç ve kar formülünü geliştirmek için, yeni bir iş birimi kurulması gerekir.

Kaynaklar, kiralanabilen ve işten çıkarlabilen, alınıp satılabilen, amortismana tabi tutulabilen veya inşa edilen şeylerdir. Kaynaklar görünür ve ölçülür. Neye sahip olduğunuz bilinir, esnek ve aktarılabilirdir. Teknoloji, insanlar, ürünler, tesisler, ekipman, markalar, nakit sizin kaynaklarınızdır.

Süreçler, o işi yaparken, kullanacağız yöntemleri tanımlar. Ürün geliştirme, satın alma, pazar araştırması, bütçeleme, insan kaynakları geliştirme gibi süreçler olabilir.

Kar formülü, bir kuruluşta bir seçeneği diğerine göre önceliklendirmek için kullanılan, hangi teklifin finanse edileceği, hangi müşteriye çağrı yapılacağı veya ilk önce hangi ürün özelliklerinin geliştirileceği gibi kararları yönlendiren kriterlerdir. Brüt kar marjı, ROI/ROA, kullanım hedefi kar formülü örnekleridir.

Stratejilerinizi asla “doğru” strateji olarak görmeyin. Başarılıysanız, geçici olarak iyi bir stratejiniz var anlamına gelir.

Şirketler, performans belirleyen bileşenlere ve sistemin kazanacağı yere kaymak zorundadır. Burası kar bölgeleridir.

Endüstri, tamamen birbirine bağımlı olan entegre çözümlerden, modüler olana kadar değişir.

Yeni bir endüstrinin ilk aşamasında, ürünler birbirine entegre olma eğilimindedir. Endüstriler olgunlaştıkça ve arayüzler daha fazla oldukça ürünler modüler hale dönüşür.

Kuruluşların tasarım ve üretimde bağımsızlık hareket edebilmeleri için ileri entegre olmak durumundadır.

Arayüzler daha modüler hale geldikçe, organizasyonların dağılması ve daha uzmanlaşması gerekir.

Üç ana bağımlılık türü bulunur. Bunlar işlevsel bağımlılık, kar formülü bağımlılığı ve pazarlama/marka bağımlılığıdır.

Yapılması gereken işi belirlemek ve etrafında inşa etmek, bir şirketin etrafında bir giriş engeli oluşturur.

Yapılması gereken işin etrafında iş yaratan başarılı firmalar, performansı tanımlayan bileşen veya sistemi tutarlı bir şekilde üretirler.

Cep telefonlarının ilk evresinde, Nokia pazarı kendi yonga setleri ile entegre şekilde yönetiyordu ve 3G yonga setlerini pazara sunuyordu. Mediatek, 2G’yi yeterince iyi olarak gördüğü Çin gibi gelişmekte olan pazarları hedefledi. Cep telefonları arayüzlerini tanımlayarak ve modüler hale dönüştürerek, Mediatek, Çin cep telefonu pazarına girmeyi başardı.

Öngörülemeyen karşılıklı bağımlılıkları olduğu arayüzlerde, birbirine bağımlı bir dünyada, ürün ve hizmetlerin genel işlevselliği yeterince iyi değildir. Rekabetin temeli işlevsellik ve güvenilirliktir.

Entegre çözümler, bir performans problemi olduğunda iyi sonuçlar verir. Kuruluşlara ürünü veya hizmeti en fazla performansı elde etmek için geliştirme konusunda en yüksek esneklik sağlar.

Modüler Mimari, değer zincirindeki bileşenleri ve aşamaları arasında karşılıklı bağımlılıkları olmadığı bir arayüz sağlar.

Modüler bir dünyada, ürünün genel işlevselliği yeterince iyidir ve rekabetin temeli, pazara sunma hızı, kolaylık, özelleştirme ve fiyattır.

Özelleştirilmiş bir strateji, performans fazlası olduğunda, en iyi sonucu verir, şirketler uzmanlaştığında, bileşenlerin performansını optimize ederler ve bireysel bileşenler için yenilik oranın arttırabilir.

Temelde iki farklı strateji geliştirme süreci vardır. Bunlar kasıtlı stratejiler ve ortaya çıkan stratejilere adapte olan acil stratejilerdir.

Kaynak tahsis sürecini kontrol eden kar formülüdür. Üst düzey yöneticiler kaynak tahsis sürecini yönetmek ister ancak bunu yapamaz. Kar formülünde kaynak tahsisini belirleyen iki ana faktör vardır.

Şirketletlerin maliyet yapısı, genel giderlerini karşılamak ve kar elde etmek için kazanması gereken brüt kar marjı, şirket için ilginç olabilecek, yeni fırsatların boyutudur.

İş büyümesini üç aşamada değerlendirebiliriz. Her aşamada farklı stratejiler geliştirme ihtiyacı oluşmaktadır.

Pazar yaratma aşamasında, Karlı bir strateji henüz bilinmediği için, doğru fikirleri ortaya çıkartabilecek yeni bir strateji geliştirilmelidir. Fikirlerin dikkat ile dinlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir.

Sürdürme Aşamasında, karlı bir strateji oluştuğunda, planlı strateji haline gönüşmelidir. Çünkü, etkili uygulama genellikle başarı ve başarısızlık arasındaki farkı ifade eder.

Verimlilik aşamasında, ana akım işletme, kasıtlı bir strateji yoluyla gelişirken, ortaya çıkan stratejiler aracılığı ile yeni yıkıcı büyüme dalgaları keşfedilmelidir.

Girişimlerin almış olduğu finansman türü, başarısının büyük ölçüde etkiler. Başlangıç aşamasında iyi paranın gelebilmesi için sabırlı olmak durumundasınız. İyi para şirketin büyüme hızını etkileyecektir.

200 Milyar dolarlık geliri olan GM, yeni fırsatlar arıyordu. 1990'larda araba sahipleri ile sürekli bir ilişki geliştirmek için Onstar firmasını kurdular. Kasıtlı ve acil stratejiler sürecini dengelemek için çok çalıştılar.

Neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamak, onları test etmek, sorunlardan ve başarılardan kaynaklanan beklenmedik fırsatları değerlendirmek gerekir.

Bu noktada kasıtlı ve acil strateji olarak iki kavramdan bahsetmek mümkün.

Kasıtlı strateji bilinçli bir eyleme geçme halidir. Pazar büyümesi, segment büyüklüğü, müşteri ihtiyaçları, rakiplere göre SOWT analizleri, teknoloji yörüngeleri hakkında ince analizlerden oluşur ve yukarıdan aşağıya uygulanır.

Kazanan net bir stratejinin belirlenmesini durumunda, etkili uygulama sizi başarıya götürür.

Strateji tüm paydaşların (çalışanlar, yönetim, iş ortakları) dünyaya kendi bağlamlarından anlamlı geldiğinde tüm ekipler uyumlu ve tutarlı bir şekilde hareket edeceklerdir.

Acil stratejiler, kuruluşun içerisinden çıkan insiyatiflerden kaynaklanan planlanmamış eylemlerdir. Orta düzey yöneticiler, mühendisler, satış, finans tarafından verilen anlık yeniliklerin v e günlük önceliklendirme ve yatırım kararlarından çıkar.

Bugünün belirsizlik ortamında geleceği tahmin etmek ve okumak gerçekten güç. Doğru stratejilerin ne olduğunu net olarak algılamak zorluklar içeriyor. Bu durum, şirketlerin ve ürünün ilk aşamalarında veya rekabet ortamının değiştiği zamanlarda olur. Çalışanların yeni fikirleri ortaya çıkartmak ve yükseltmek için yetkilendirilmiş olması, açık iletişim ve geri bildirim ortamında çalışabilecek bir stratejidir.