Yıkıcı Strateji Yazı Serisi

Hızlı değişen ve belirsiz dünyada yenilik kavramını daha iyi anlama ihtiyacı duyuyoruz.

Harvard Business School’dan Clayton Christensen yeniliği üç türünden bahsediyor. Bunlar, sürdürülebilir yenilik, alt düzey yıkıcı yenilik ve yeni pazar yıkıcı yenilikleridir.

Yeni teknolojiler özeünde yıkıcı değildir. Yıkıcı olan pazarda nasıl yerleştirildiği ve iş modelinin nasıl değiştiğidir.

Mevcut pazardaki oyuncular, genellikle kalıcı savaşları kazanır. Yeni katılımcılar genellikle yıkıcı savaşları kazanır. Bu nedenle yeniliğe bugün başlamanız gerekir.

Ana işiniz güçlü iken bile, bozulmanın ayak seslerini takip etmek zorundasınızdır. Sektördeki bozulmayı erken tespit edin.

Şirketler, kendi kendini bozamaz. Bu nedenle yıkıcı iş modelleri ana faaliyet alanında ayrılmalıdır.

Sürdürülebilir yenilikler, yerleşikler tarafından yapılır. Sektörün en talepkar müşterileri tarafından, en çok değer verilen özelliklerde performans artışı sağlar. İyileştirilmiş performans için ödemeye yapabilen, ana pazarlardaki en çekici karlı müşterileri hedefler. Mevcut süreç ve maliyet yapısından yararlanacak, rekabet avantajından daha iyi yararlanarak kar marjlarını iyileştirir.

Alt pazar düşük pazar kesintileri, genellikle pazara yeni girenler tarafından yaratılır. Ana pazarın alt ucundaki geleneksel performans ölçütlerine göre yeterince iyi performans sağlayarak, ana pazarın alt ucundaki aşırı hizmet verilen müşterileri hedefler. Piyasanın en alt seviyelerinde iş kazanmak için gereken indirimli fiyatlarda cazip getiriler elde etmeye odaklanır.

Yeni pazar kesintileri, işe yeni giriş yapanlar tarafından kazanılır. Geleneksel özelliklerde daha düşük performans gösterirken, yeni özelliklerde geliştirilmiş performans gösterir. Basitlik ve rahatlık sağlar.

Tarihsel olarak ürünü satın alan ve kullanan, paradan ve beceriden yoksun kullanıcıları hedefler. İş Modeli, satılan birim başına daha düşük fiyattan ve başlangıçta küçük olacak birim üretim hacimlerinden para kazanmaya dayanır. Satılan ürün başına brüt kar marjı önemli ölçüde düşüktür.

Müşteriler gerçekten ürün satın almazlar, bir işi halletmek için onları işe alırlar. Öncelikle iş, kişinin çözmeye çalıştığı problemdir.

Müşterinin bir ürünü satın almasına neyin sebep olduğuna odaklanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım satın alma davranışıyla ilişkili yaş, cinsiyet ve gelir gibi özelliklere bağlı değildir.

Yapılması gereken iş genellikle “ Bana yardım et” “kaçınmama yardım et” veya “Yapmam gerek” sözleriyle başlar.

Ürün ve teknolojiler gelip, geçicidir ancak yapılacak işler her zaman aynıdır.

Bir iş etrafında bütünleşen firmalar, pazarda farklılaşma sağlar ve bozulmayı önler.

Yapılacak işlerin işlevsel ve duygusal/sosyal iki boyutu vardır. Ürün ve hizmetlerin yerine getirdiği pratik rol işlevsel boyutu, kişinin ürüne sahip olmaktan veya kullanmaktan duyduğu his veya hizmet duygusal boyutu ifade eder.

Yapılacak işleri keşfetmek için, kişisel deneyimleri derinlemesine incelenmesi, mevcut müşterilerin gözlenmesi, eski müşterilerin neden ayrıldığının keşfedilmesi, müşterilerin elde etmek için kullandıkları geçici çözümleri veya telafi edici davranışları tanımlamak gerekir.

Walt Disney, tema parkları, ailelerin sürükleyici bir dünyaya kaçabilecekleri bir yerdi. Disneyland, yapılması gereken bu iş etrafında yoğun bir şekilde birleşti ve yüksek getiri elde etti. Disney, daha fazla günlük ziyaretçi çekmek ve otel geliri elde etmek için, yeni bir park oluşturup, şirket yapılacak işe olan odağını kaybetti.

Bir gazete “Bilgi almama yardım et”, bir milkshake “ işe gidip gelirken sıkılmama ve aç kalmama yardım et”, tema parkı “Ailemle bir hikaye anlatma deneyim ile gerçeklikten kaçmama yardım et”.

Müşteriler ürün ve hizmetleri satın almazlar, onları iş yapmak için işe alırlar.

Her organizasyonun, organizasyonun neyi yapıp neyi yapamacağını belirleyen kaynakları, süreçleri ve kar formülleri vardır.

Birçok yenilik, yanlış kaynaklar, süreçler ve kar formülü kullanıldığı için başarısız olur.

Kazanmak için, gereken kaynak, süreç ve kar formülünü geliştirmek için, yeni bir iş birimi kurulması gerekir.

Kaynaklar, kiralanabilen ve işten çıkarlabilen, alınıp satılabilen, amortismana tabi tutulabilen veya inşa edilen şeylerdir. Kaynaklar görünür ve ölçülür. Neye sahip olduğunuz bilinir, esnek ve aktarılabilirdir. Teknoloji, insanlar, ürünler, tesisler, ekipman, markalar, nakit sizin kaynaklarınızdır.

Süreçler, o işi yaparken, kullanacağız yöntemleri tanımlar. Ürün geliştirme, satın alma, pazar araştırması, bütçeleme, insan kaynakları geliştirme gibi süreçler olabilir.

Kar formülü, bir kuruluşta bir seçeneği diğerine göre önceliklendirmek için kullanılan, hangi teklifin finanse edileceği, hangi müşteriye çağrı yapılacağı veya ilk önce hangi ürün özelliklerinin geliştirileceği gibi kararları yönlendiren kriterlerdir. Brüt kar marjı, ROI/ROA, kullanım hedefi kar formülü örnekleridir.

Stratejilerinizi asla “doğru” strateji olarak görmeyin. Başarılıysanız, geçici olarak iyi bir stratejiniz var anlamına gelir.

Şirketler, performans belirleyen bileşenlere ve sistemin kazanacağı yere kaymak zorundadır. Burası kar bölgeleridir.

Endüstri, tamamen birbirine bağımlı olan entegre çözümlerden, modüler olana kadar değişir.

Yeni bir endüstrinin ilk aşamasında, ürünler birbirine entegre olma eğilimindedir. Endüstriler olgunlaştıkça ve arayüzler daha fazla oldukça ürünler modüler hale dönüşür.

Kuruluşların tasarım ve üretimde bağımsızlık hareket edebilmeleri için ileri entegre olmak durumundadır.

Arayüzler daha modüler hale geldikçe, organizasyonların dağılması ve daha uzmanlaşması gerekir.

Üç ana bağımlılık türü bulunur. Bunlar işlevsel bağımlılık, kar formülü bağımlılığı ve pazarlama/marka bağımlılığıdır.

Yapılması gereken işi belirlemek ve etrafında inşa etmek, bir şirketin etrafında bir giriş engeli oluşturur.

Yapılması gereken işin etrafında iş yaratan başarılı firmalar, performansı tanımlayan bileşen veya sistemi tutarlı bir şekilde üretirler.

Cep telefonlarının ilk evresinde, Nokia pazarı kendi yonga setleri ile entegre şekilde yönetiyordu ve 3G yonga setlerini pazara sunuyordu. Mediatek, 2G’yi yeterince iyi olarak gördüğü Çin gibi gelişmekte olan pazarları hedefledi. Cep telefonları arayüzlerini tanımlayarak ve modüler hale dönüştürerek, Mediatek, Çin cep telefonu pazarına girmeyi başardı.

Öngörülemeyen karşılıklı bağımlılıkları olduğu arayüzlerde, birbirine bağımlı bir dünyada, ürün ve hizmetlerin genel işlevselliği yeterince iyi değildir. Rekabetin temeli işlevsellik ve güvenilirliktir.

Entegre çözümler, bir performans problemi olduğunda iyi sonuçlar verir. Kuruluşlara ürünü veya hizmeti en fazla performansı elde etmek için geliştirme konusunda en yüksek esneklik sağlar.

Modüler Mimari, değer zincirindeki bileşenleri ve aşamaları arasında karşılıklı bağımlılıkları olmadığı bir arayüz sağlar.

Modüler bir dünyada, ürünün genel işlevselliği yeterince iyidir ve rekabetin temeli, pazara sunma hızı, kolaylık, özelleştirme ve fiyattır.

Özelleştirilmiş bir strateji, performans fazlası olduğunda, en iyi sonucu verir, şirketler uzmanlaştığında, bileşenlerin performansını optimize ederler ve bireysel bileşenler için yenilik oranın arttırabilir.

Temelde iki farklı strateji geliştirme süreci vardır. Bunlar kasıtlı stratejiler ve ortaya çıkan stratejilere adapte olan acil stratejilerdir.

Kaynak tahsis sürecini kontrol eden kar formülüdür. Üst düzey yöneticiler kaynak tahsis sürecini yönetmek ister ancak bunu yapamaz. Kar formülünde kaynak tahsisini belirleyen iki ana faktör vardır.

Şirketletlerin maliyet yapısı, genel giderlerini karşılamak ve kar elde etmek için kazanması gereken brüt kar marjı, şirket için ilginç olabilecek, yeni fırsatların boyutudur.

İş büyümesini üç aşamada değerlendirebiliriz. Her aşamada farklı stratejiler geliştirme ihtiyacı oluşmaktadır.

Pazar yaratma aşamasında, Karlı bir strateji henüz bilinmediği için, doğru fikirleri ortaya çıkartabilecek yeni bir strateji geliştirilmelidir. Fikirlerin dikkat ile dinlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir.

Sürdürme Aşamasında, karlı bir strateji oluştuğunda, planlı strateji haline gönüşmelidir. Çünkü, etkili uygulama genellikle başarı ve başarısızlık arasındaki farkı ifade eder.

Verimlilik aşamasında, ana akım işletme, kasıtlı bir strateji yoluyla gelişirken, ortaya çıkan stratejiler aracılığı ile yeni yıkıcı büyüme dalgaları keşfedilmelidir.

Girişimlerin almış olduğu finansman türü, başarısının büyük ölçüde etkiler. Başlangıç aşamasında iyi paranın gelebilmesi için sabırlı olmak durumundasınız. İyi para şirketin büyüme hızını etkileyecektir.

200 Milyar dolarlık geliri olan GM, yeni fırsatlar arıyordu. 1990'larda araba sahipleri ile sürekli bir ilişki geliştirmek için Onstar firmasını kurdular. Kasıtlı ve acil stratejiler sürecini dengelemek için çok çalıştılar.

Neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlamak, onları test etmek, sorunlardan ve başarılardan kaynaklanan beklenmedik fırsatları değerlendirmek gerekir.

Bu noktada kasıtlı ve acil strateji olarak iki kavramdan bahsetmek mümkün.

Kasıtlı strateji bilinçli bir eyleme geçme halidir. Pazar büyümesi, segment büyüklüğü, müşteri ihtiyaçları, rakiplere göre SOWT analizleri, teknoloji yörüngeleri hakkında ince analizlerden oluşur ve yukarıdan aşağıya uygulanır.

Kazanan net bir stratejinin belirlenmesini durumunda, etkili uygulama sizi başarıya götürür.

Strateji tüm paydaşların (çalışanlar, yönetim, iş ortakları) dünyaya kendi bağlamlarından anlamlı geldiğinde tüm ekipler uyumlu ve tutarlı bir şekilde hareket edeceklerdir.

Acil stratejiler, kuruluşun içerisinden çıkan insiyatiflerden kaynaklanan planlanmamış eylemlerdir. Orta düzey yöneticiler, mühendisler, satış, finans tarafından verilen anlık yeniliklerin v e günlük önceliklendirme ve yatırım kararlarından çıkar.

Bugünün belirsizlik ortamında geleceği tahmin etmek ve okumak gerçekten güç. Doğru stratejilerin ne olduğunu net olarak algılamak zorluklar içeriyor. Bu durum, şirketlerin ve ürünün ilk aşamalarında veya rekabet ortamının değiştiği zamanlarda olur. Çalışanların yeni fikirleri ortaya çıkartmak ve yükseltmek için yetkilendirilmiş olması, açık iletişim ve geri bildirim ortamında çalışabilecek bir stratejidir.

Mükemmel işler yapmak

Geçen haftadan beri Harvard Business School’dan online olarak yıkıcı strateji derslerini alıyorum. Buradaki ilgimi çeken örnekleri de sizinle paylaşmak istiyorum.

Dersi, 2020 yılında kaybettiğimiz, Yıkıcı inovasyon kavramının babası Clayton Christensen anlatıyor.

Hayatımızda bazı zor soruları kendi düşüncelerimiz içerisinde sormak zordur. Bu zor sorular, çevremizden konuyu hiç bilmeyen birinden ve çok saflık ile gelir. Eğer düşünme sürecinizi bu soruya verirseniz, orada bir analoji yaparak, onun bakış açısından sorulan soruya daha evrensel bir cevap bulabilirsiniz. Bu sizin de ilk olarak fark edemediğiniz ancak soru ile birlikte artık sizinde değiştiğiniz bir noktadır ki, bu da ilerleme anlamına gelir. İşte insanlar kendi çemberleri ve güven alanlarında kalmak için bu soruları sormaktan çekinirler, ancak bu soruyu size başkası sorduğunda ve sizde cevaplamak durumunda kalırsanız, süreç başlar. Eğer sorunun cevabını soyutlayarak ve analoji yaparak buluyorsanız da, bu sizin için artık yeni bir yol haline dönüşür.

Clayton’ın vermiş olduğu ilk ve en çarpıcı örnek Tanrı kavramı ile ilgiliydi. Tanrıyı insanoğlu’nun iki farklı şekilde kavradığını görüyoruz. Birinci kavram, Tanrı’nın dışarıda var olduğu, Zeus gibi, evrenin en tepesinde olduğu ve evrenden daha büyük olduğu için Tanrı bir şey yapmak isterse hemen olacağı üzerinedir. Yaşadığımız dönemde de bu fikir çoğunluğun görüşünü temsil eder.

Tanrı’nın bir başka şekilde kavranışı ise, Tanrı’nın aslında evrenin içerisinde olduğu, onun gücünün konumundan değil, aksine tüm doğa yasalarını anlaması, evrendeki kuvvetleri, kısıtlamaları mükemmel şekilde anlamış olmasından dolayı, Tanrı’nın evrenin içerisinde mükemmel işler başarabilmesi üzerinedir.

Tanrı ile temeldeki iki farklı görüş esasında firmalarımızdaki CEO’lar içinde geçerlidir.

Yaşadığımız dönemde çoğunluğun görüşü CEO’nun sahip olduğun güç konumundan gelir. O şirketin tepesinde olduğu için, o birşey isterse, olmak zorundadır. Minik bir Tanrı gibi davranma hürriyeti vardır. Ve bu çoğunluğun görüşü olduğu için, olmuş gibi olur. Türkçe’de güzel bir söz vardır. Şeyh uçmaz, mürit uçurur diye.

İkinci Tanrı görüşü ise, CEO’ların şirket içinde var olması ve gücünün konumundan gelmemesi üzerinedir.

Ancak aynı Tanrı kavramında olduğu gibi, onun tüm kısıtları anlaması, şirketteki kuvvetleri, süreçleri, itici güçleri, motivasyonu anlamasına bağlıdır.

Eğer bunları mükemmel şekilde anlarsa, artık onları daha rahat kullanmaya ve firmayı da daha iyi yönetmeye başlar. Sonrasında CEO olarak olağanüstü şeyler yapar.

Eğer firmalarınızı nasıl çalıştığına dair yasaları anlarsanız, mükemmel işler yaratmamanız için hiçbir sebep kalmaz.

İyi para, kötü para

Kültürümüzde de, Allah hayırlısını versin diye dua ederiz.

Harvard Business School’dan aldığım Yıkıcı Inovasyon derslerinde de aynı kavramını iyi para ve kötü para olarak karşılaştım.

Bu konuyu biraz açıklamam lazım. Girişimcilerinizde endişelenmeniz gereken başka bir şeyin de yatırımcınızın ve bankacınızın kim olduğudur.

Bankanın arkasında da özel sermaye yatırımcıları bulunabilir. Eğer parayı sabırsız yatırımcıdan alıyorsanız, yenilik yapmak ile işlere girmeniz sizi felakete götürebilir.

Girişimler ilk aşamada daha az paraları ve daha fazla vizyonları olduğu için başarılı olurlar.

Sonraki aşamada, kendi iç süreçlerinin farkına varırlar ve yeni ürünler geliştirmek için yetersizlerdir.

Mevcut girişimilerinizde bir büyüme açığı oluşur ve bunu yerine getirmesi güçtür.

Sonrasında yönetimler paniğe kapılırlar. Sonraki mevcut işten aldıkları parayı, yeni işlere yatırım yaparken daha agresif olmaları gerektiğini düşünmeye başlarlar.

Parayı verirler ve paranın kaybolduğunda sorun olmayacağını söylerler.

Çünkü inanç sistemi, ne kadar çok para yatırırsak, o kadar büyük fırsat yaratılacağı üzerinedir.

Yani parayı çekirdekten alıp, yeni fırsatlara yatırmaya başlarlar.

Ancak bu da bir girişimcilik konusudur. Kasıtlı stratejiler ile yönetilemeyecek bir alanda oynuyor olmanız çok muhtemel olur.

Acil olarak pazara tepki verecek stratejiler ile oynamadığınızdan para kaybetmeye başlarsınız.

Çünkü yanlış stratejide devam ediyorsunuzdur.

Mevcut işiniz yeni yatırımlar ile kan kaybetmeye başlamıştır. Çekirdeğe geri dönüdüğünde, kayıplarınız büyük olur.

Yönetim ekibi, firmayı kontrol edemez noktaya gelir. Sonra onları kovarsınız ve yerine yeni insanları getirirsiniz.

Yeni gelenler maliyetleri düşürelim ve karlı hale getirelim diye işe odaklanırlar.

Yapılan yeni girişimlerin tamamını atarlar, önceki yönetim tarafından başlatılan, o girişimleri satar veya kapatırlar.

Yatırımları da ortadan kaldırırlar, yeni büyüme fırsatlarını budamış olurlar ve mevcut ana işin içerisinde şirketi aşağıya doğru hareketini hızlandırırlar.

Son olarakta ilk başlanılan yere gelirler. Verimlilerdir, ürünler geliştiriyorlardır ancak batmışlardır.

Çok para kazanılmaya başladığında, çok fazla fırsata para yatırıp, odak kaybetme riski ve bunları ürün olarak görüp, iş olarak görmemek riski artar.

Çok para ve çok emek harcanır ancak bu işe dönmez ve para yapılması zordur.

Büyüme gerçekleşmez. Çünkü yöneticiler, iyi para ve kötü para arasındaki farkı bilmiyorlardır.

Allah paranın da, evladın da iyisini versin derler büyüklerimiz. Herşeyin hayırlısı.

Yıkıcı Stratejiye Giriş

Harvard Business School’dan Online olarak almış olduğum, Yıkıcı Strateji derslerindeki örnekler ve onlardan esinlenerek, hikaye anlatımımı kuvvetlendirmek, bilgilerimi pekiştirmek ve bu bilgileri günlük hayatımızda kullanılabilir hale dönüştürmek istiyorum.

Bunun ile birlikte bilgileri sizinle paylaşarak, bilgi birikimini arttırmak ve daha kaliteli bir tartışma ortamı yaratmak arzusundayım.

Geçmişte de ders çalışırken, hep yazarak çalışmışımdır. Bu süreç hem konuyu daha iyi anlamama, hem de olayları daha kolay somutlaştırmam için fırsat olmuştur. Bu süreci eskiden, kendim için saman kağıtlara yazarak geçirirdim. Şimdi sizlerle paylaşabileceğim platformlarda yazarak geçirmeye çalışıyorum.

Bilgi ekonomisi alanındaki master tezimde de verdiğim bir örnek, bilginin mumun ateşini diğerine verebilmesi gibi, hem diğerini hem kendisini yakan enerjiyi çoklayabildiği üzerine bir felsefeyi benimsedim.

Teorileri hikayeleştirmenin ve bu şekilde aktarmanın da, bir işi soyutlama, sonra somut işlere aktarma noktasında, Harvard Business School profesörlerinin de ne kadar üstad olduklarını anlamış oldum.

Eleştiriyel düşünce tarzında, olayları anlamak, onlardaki problemleri bulabilmek, onları soyut hale getirebilmek, felsefesini anlamak ve sonrasında birçok alanda bunları kullanabilme becerisi herhalde, insanın öğrenme ve gelişim sürecindeki en büyük bileşen.

Ülkemdeki teste dayalı sınav sistemlerini de bu anlamda çok eleştirmişimdir. Çünkü, bu sistemler, bilgi ölçerler, zaten birisi tarafından hazırlanan ve cevabı bilinen sorulara insanların cevap vermesini isterler. Sonrasında da bu öğrencilerden eleştiriyel düşünce ve yaratıcılık beklerler. Bu durumun temel felsefesinde bir çelişki olduğunu düşünürüm.

Hayat problemlerinin bir sorusu yok. Soruyu sen bulmak zorundasın. Seçenekleri yok. Seçenekleri sen ortaya koyup, sen o alternatifler arasında test etmek, muhakeme etmek ve en iyi seçmek durumundasın. En iyisini de seçmediysen, üzülmeden, öğrendiklerinden ders almak zorundasın. Bu da senin hayat yolculuğun. Hayatı idealize hale dönüştürerek, yaşamak, mümkün olmayan bir hayatı yaşamak gibidir ve insana acı verir. O yüzden hayatı ve anı yaşayın.

Neyse konuyu toparlamam gerekirse, Harvard Business School’da onun ne söyleyeceğinden çok, ona nasıl düşüneceğini öğret ile başlıyor. Problemin cevabını söylemiyor. Bunu çok sevdim. Çünkü bugünün pragmatik iş hayatında da problemlerin cevabını söyle, bir hap olsun. O hapı içelim sorunlarımız çözülsün diye düşünen insanlar haline dönüşmeye başlıyoruz. Halbuki bu hastalıkların kök nedenlerini anlamamızı sağlayarak, sadece geçici olarak ağrılarımızı çözecektir. Sonuç olarak, çalışma hayatı, sizlere balıkları getir derken, asıl sorumuz, balık tutmayı öğretmek ve balık tutan insan sayısını arttırarak, daha iyi bir insan, süreç ve kar formülü — iş modeli yakalama oyunu olduğunu kaçırırız zaman zaman.

Bu nedenle çok başarılı firmalarda, çok akıllı insanlar başarısız olurlar. Çünkü balık verme yerine, balık tutma konusu, sonuç ve süreç odaklılık arasında kalan ince çizgide ve uzmanlığın içerisindedir. Bu detayı anladığınızda pazar bozulmasını da anlarsınız. Bir diğer yapılan hata da, stratejiyi bir belge olarak görmektir. Strateji bir süreçtir ve bu süreç içerisinde acil ve kalıcı stratejiler kurabilme yeteneğidir.

Herşeyin yeni geliştiği bir pazarda çalışıyorsanız, ürün inovasyonu ve entegre çalışmak sizi başarıya ulaştırabilir. Birşeyin üzerine yeni bir katma değer yaratmak her zaman daha iyisini oluşturmanızı sağlayabilir. Bu konudaki örneğim, 10 $’a almış olduğum odun parçası ile terasıma bir oturma yeri yapmam ile başladı, o almış olduğum işlenip sehpa haline dönüştüğünde 100 $, o mobilya tasarım ve konsept ile birleştiğinde 1.000 $, onlar spesifik bir bilgi ile birleşip, piyano haline dönüştüğünde 10.000 $ olmaktadır.

İşte bu nedenden dolayı, her ürün ve hizmete yeni bir katma değer koyarak sunulması her zaman için fayda sağlar ve yeni ürün ve servislerin ortaya çıkmasını sağlar. Ancak bu durum fiziki ürünler için çok daha geçerlidir.

Bugünün teknoloji dünyasında değer bir miktar farklı ölçülüyor. Artık bilgi temelli bir ekonomide yaşadığımız için, kum tanesi, bilgi ile yüksek teknoloji çip haline dönüşebiliyor. Belki 0,01 $ para verilmeyecek bir kum tanesine 10 $ üretici, onları birleştiren teknoloji tedarikçileri, 1000 $’a bunu satabilen ve insanın bilgi ve iletişim ihtiyacını karşılayan cihazlar yapabiliyor. Bunlardan Milyarlarca satarak, Apple gibi dev bir firmayı ortaya çıkartabiliyorlar. Demem o ki, artık yeni iş modelleriniz ve kar formüllerimizde değişiyor.

Geçmişte entegre olarak çözmüş olduğumuz ve entegrasyon nedeniyle rekabetçi avantaj kazandığımız konular, bu bozucu etkiler nedeniyle artık, daha modüler ve daha ölçeklenebilir hale dönüşmek zorunda kalıyor.

Sürdürülebilir yenilikler belki ürünleri daha iyi hale dönüştürebiliyor. Bunlar için Ar-ge departmanlarımız müthiş bir şekilde çalışıyorlardı. Bu ürünleri daha ucuz yapmayı başararak, yeni pazar kesintisi yaratabildik. Ar-ge ve üretim birimleri birlikte çalışarak, ürünlerin maliyetlerini daha da düşürebilir.

Ancak yeni pazar bozulmaları için, artık, o işlere yönelik, insanlar, süreçler ve iş modellerini yeniden yapılandırmanız gerekiyor. Bu da yeni nesil girişimcilerin yaptığı bir aktivite. Tabii ki büyük firmalarda buna cevap vermek istiyor, inovasyon departmanları ile bu duruma cevap veriyorlar. Ancak girişimci kafasının farklı işlemesi, onların eski bürokratik savaş düzenlerinden farklı işlediği için çok azı başarılı olabiliyor.

Büyük firmaların birçok alanda faaliyet göstermesi ve entegre sistem ve süreçlerin ortaya koyması nedeniyle, yeni entegre çözümler geliştirme konusunda diğer firmalara göre daha avantajlıdır. Bir iş geliştirmeci olarak ta geçmişte iş modeli kurarken, bu durumdan çok yararlandım ve çalıştığım firmalarda bu durumu realize etmeye çok elverişliydi ve başarılı iş modelleri kurmaya başardık. Birçok ta başarısız iş modelinden sonra başarılı modeller kurduğumuzu da hatırlatmadan geçemeyeceğim. Çünkü bu gelecekte de birçok başarısızlığın yaşanacağı anlamına geliyor.

Neyse ki hayat bir öğrenme ve deneyimleme süreci. Kaybettirdiklerinizden daha çok kazandırıyorsanız, işinize devam edersiniz. Ancak değer bu deneyimi yaşamaktan gelir ve geleneksel yönetimde yedekleme planlamaları ile bu durumu anlamaz ve sürekli çevrim başa döner. Anlaşılması gereken konu, girişimcilik ve deneyimdir. Girişimcilik üzerine süreçlerinizi yapılandırmadığınızda, inovasyonu sistematik olarak yapmakta zorlanacaksınız. Ürün geliştirmeyi inovasyon olarak değerlendireceksiniz. Inovasyonu, icat ile iş modeli çarpımı olarak görmekte fayda olur. Yeni değer ifadesi ürün özelliklerinden değil, iş modeli farklılaşmalarından gelir.

Ancak unutma ki, seni buraya getiren şey daha ileriye götürmeyecek. Çünkü zamanı ve bozulmayı dikkate alman gerekir. Tarihi nasıl o zaman şartlarına göre okumamız gerekiyor ise, iş modellerini de o zamanın şartlarına göre okumak gerekir. Yoksa, onları geliştiren insanlarda çok zeki ve akıllılardı. Buradan okuyarak, onları yargılamanın anlamı olmaz.

Ürün özellikleri belli bir doygunluk noktasına ulaşırsa, pazar beklentilerinin ötesine geçebilir. Bu geçiş esnasında da, yeni bir pazar kesiti açılır. Bu pazar çerçevesi, daha düşük maliyetli ürünler üretilebilmesi, bu ürün ve hizmetlere erişemeyen kişilere erişebilmesidir. Buna en güzel örneklerden biri, Apple’ın üst özelliklerde telefon üreterek, Xiaomi’nin daha düşük maliyetli telefonlar ile daha hızlı yayılmasıdır. Apple 1000 $’lık teknolojik özellikli telefonları pazara sunarken, Xiaomi 100 $’lık akıllı telefonlar ile pazarda daha fazla insanın akıllı telefona ulaşmasını sağlıyor.

İnsan beyni, her zaman kendi elindeki araçlar üzerinden düşünmeye çok meyillidir. Bu konuda Bill Gates’in bilgisayarlar 2000$ iken, 200 $’a bilgisayar hedefi vardı. Bunun için Intel Celeron işlemcileri çıkartarak, başarısız olmuştu. Çünkü, hedefleri doğruydu ancak onun akıllı telefon şeklinde olacağını hayal edemediler.

Burada da öğrendiğim konu, firmaların kendi kendilerini bozmalarının çok mümkün olmadığı üzerinedir. Firmaların bu işleri yapabilmeleri için, tamamıyla bağımsız bir iş birimi kurmaları ve girişimciliği desteklemeleri gerekir.

Bu nedenledir ki, mainframe bilgisayarları IBM, masa üstü bilgisayarları, Dell, HP; cep telefonlarını Apple, Xiaomi yaptı. Firmalar yeni piyasa ve oyun şartlarını aynı çekirdek üzerinde gerçekleştirmeleri gerçekten imkansızdır.

Çelik endüstrisinde de, bilgisayar endüstrisinde de aynı şekilde olduğunu görmek mümkündür. Entegre çelik fabrikaları ile bugün yerini mini fabrikalara bırakmış ve modüler hale gelmiştir. Entegre değirmenler her çıktığında karlılıklar düşmüş ve yeni kar alanlarına kaçmaya çalışmışlardır.

Çünkü, siyasi, askeri, ekonomik parametreler lineer, teknolojik gelişmeler üssel gelişim sağlayarak, bozucu etki yaratırlar.

Bu tür entegre işleri bozmadan yıkmanız mümkün olmaz. Eğer çok büyük yatırımlarınız varsa da, savaşma, kaç stratejisi de sizi bir noktada hayatta tutabilir.

Bunun için en iyi örneklerden biri, Honda’nın ucuz maliyetli ulaşım aracı stratejisine karşın, Harley Davidson savaşmadan kaçmış ve kendini yaşam stili sunan firma haline dönüştürmeyi başarmıştır.

Intel’in başlattığı x86 işlemci mimarileri, belli bir noktada çok daha hızlı bilgisayarlar haline dönüşmüş olsa da, akıllı telefonların çip mimarisi ARM oldu. Intel bu konuda bir ürün ve mühendislik firması gibi davrandı. Ancak ürün ve mühendislik firması olarak, 1000 $’a sattıklarını bilgisayarlar yerine, yeni gelen yıkıcı 200 $’lık akıllı telefon işini göremedi. Intel’in bu aksiyonu o dönem içerisinde belliydi. Bu konuda kişisel olarak, onları desteklememe gibi kötü bir şöhrete de sahibim. Çünkü ARM temelli olarak o işleri 10'da bir fiyata yapabileceğinizi pazardan biliyorduk.

Ancak unutmayalım ki, Intel’de IBM’in mainframe’lerdeki 2 Milyon $’lık bilgisayarlarının yaratıcısı, yenilikçi bir mühendislik firmasıydı. Sonrasında mini, bilgisayarı 2000 $’a düşürecek kadar akıllı stratejiler izlediler. Ancak pazardaki 200 $’lık akıllı telefon bozulmasını görmelerine rağmen, hareket edemediler. Çünkü, insanları, organizasyonları, süreçleri ve kar formülleri, iş modelleri buna izin vermedi.

Tehditler aynı zamanda fırsatları da barındırır. Akıllı telefon pazarının artışına rağmen, bulut bilgisayar işi de büyümeye başlamaktadır. Belki de Intel için yeni fırsat kapısı, bulut bilgisayarların işlemcileri konusunda uzmanlığını kullanmak olabilir. Hatırlarsanız, IBM’de mainframe yaptı. Sonrasında mini bilgisayarlara girdi ancak karsız alanları bırakarak, hala kendi kendini yeniden doğuran bir firma olmayı başardı.

Hayat bir yolculuk. Strateji ise bir süreç. Sistem kuramına göre, konular zamana ve süreçlere göre değişiyor. İşte üstadlık doğru zamanda, doğru işi, doğru şekilde yapmaktan geçiyor. Herkese bu yolculukta başarılar diliyorum.

Pazar bozulmaları

Harvard Business School’un Online Yıkıcı Strateji derslerinde, pazarda bozucu etki yapan yenilikleri ele almak istiyorum.

Daha önceki yazılarda, ürün performansının düşük olduğu sistemler ve ürün geliştirme ve yeni özellikler eklemeyi ele aldık.

Pazar belli bir noktaya ulaştığında, özellik setleri birçok insan için çok fazla olacağı ve bunun için para ödemelerinin anlamsızlaştığı noktada düşük seviyeli bozulmalar (low -end disruption) ortaya çıkar.

Buna örnek Apple’ın sürekli yeni özellikli telefonlarının ek özelliklerini birçok kullanıcının kullanamayacağı seviyeye geldiğinde, bu durumda, dah adüşük maliyetli, daha az özelliklere sahip, daha fazla kullanıcıya erişebilecek düşük seviyeli bozulmalar meydana gelmiş ve Xiaomi gibi oyuncular bu oyun alanını değerlendirmeye başlamışlardır.

Birde yeni pazarlar oluşmasını sağlayabilen, daha büyük bozulmalardan söz edebiliriz. Yeni Pazar bozulmasına, 2. Dünya savaşı sonrasında ulaşım için iki tekerlekli ulaşım aracı üreten Honda’nın hikayesi örnek verilebilir.

Japonya’daki kolay ulaşım aracı olarak başlayan Honda motorlu bisikletleri, Amerika pazarına girmiştir. Aslında Amerika’da Harley Davidson vardır ve Honda’nın bir pazarı yoktu. Harley Davidson’u taklit ettiler. Ancak insan kaynağı, süreçleri olmadığı için bozulan motorları Japonya’ya göndermek durumunda kaldılar.

Ancak bir süre sonra pazar beklenmedik yerden ortaya çıkabilir. Motorsikletleri olmayan pazara hitap etmesi gerekiyordu. Bunun için satış kanal yapısını farklılaştırması gerekiyordu. Motorsiklet alamayan, düşük pazarlarda, Honda kullanıcıları ile tanışma ve onlarla duygusal bir bağ oluşturma için acil pazarlama stratejisi geliştirildi.

Doğru stratejileri bilmeniz her zaman mümkün olmaz. Çok para vermiş olmanız, doğru stratejiyi uyguladığınız anlamına gelmez. Inovasyonda daha çok kısıtlı imkanlar içerisinden çıkar.

Alt düzey bozulmalar, yeni pazar müşteri kitlelerinin olmasını sağlar. Harley Davidson ile bu pazar ile savaşmak yerine kaçmayı tercih etti. Belki bugün Apple’ın yaptığı gibi.

Bu oyuncular yeni yüksek pazar bozulmalarını yapmak durumundadırlar. Aksi durumda, firmalarının uzun süreli olarak devam ettirmeleri zorlaşabilir.

Bunun için bir diğer örnekte Harvard Business School’un Online kurslarıdır. Yeni bir pazar kesintisi oluşup, fiziki olarak gelebilecek ve parası olmayan kullanıcıların bu kurslara katılmasını sağlamıştır. Belki bir kullanıcıdan 10.000'lerce dolar kazanmak yerine, çok daha büyük bir kitleden binlerce dolar kazanılması daha karlı ve daha öncelikli bir iş alanı haline gelebilir.

Yıkıcı kelimesini bu anlamda herşey için kullanmak doğru olmaz. Yıkıcı olanları doğru şekilde kategorize etmek işimizi kolaylaştıracaktır.

Disk sürücülerinin karşısında flash dislerinin oluşması da düşük maliyetli bir pazar bozulması oluşturdu. Samsung için sürdürülebilirlik konusuydu.

Ancak şunu anlıyoruz ki, firmaların kendi kendilerini bozmaları, iş modeli, ego nedeniyle de çok mümkün olmuyor. Bunu bir insanın kendi kendini öldürmesi gibi düşünebilirsiniz. Canınız acıdığı sürece, kendinizi öldüremezsiniz.

Bunun üzerine ısrar eden firmalar, mevcut çekirdek işlerini de bozarlar. Kendini öldürmeye çalışırken, psikolojini bozmak gibidir.

Bu nedenle bu işleri farklı iş birimleri içerisinde veya bağımsız firmalarda yapmayı tavsiye ediyor Harvard Business Profesörleri.

Özellikle, insan kaynağı, süreçlerini ve iş modelini — kar formülasyonunu bir alandan yapan firmanın, kendi işini bozması ve kar formülünü değiştirmesi her zaman mantıklı olmayacaktır.

Ancak kar formülünü bozmaya çalışan ancak bunun için insan kaynakları ve süreçleri kurmayan organizasyonlarda, bir o kadar çekirdek işe zarar vereceklerdir.

Özellikle internet’in gelişmesine paralel olarak birçok alanda platform iş modellerinin ortaya çıktığını görüyoruz.

Internet bir kanal yapısı sunarak, insanların erişimini kolaylaştırırken, veri ile desteklenen modellerde, daha fazla kişinin veriye erişerek, işlerin daha demokratikleşmesi sağlanabilmektedir.

Bu örneklerden birisi de, yüksek maliyetli hisse alım platformları yerine internet üzerinden ve veriyi daha iyi kullanarak, daha fazla kişinin daha fazla firmaya yatırım yapmasını sağlayan Circleup olmuştur.

Mevcutta bir firmaya yatırım yapmak için, o firmanın CEO’sunu ve ekibini daha yakından tanımanız gerekebilir. Ancak veriye dayalı olarak bu firmaların finansalları size açılmış olsa, yatırım süreçleri de daha demokratikleşebilir.

Birçok özel anlaşma yapılmasına gerek kalmadan, firmalar yatırım alabilir ve işlerini büyütebilir.

Hisse, halka arz işlerinde, bankalar alıcı ve satıcı arasında bağ olduğu için veriyi onlar tutarlar ve kendilerine göre işleri yönlendirebilirler. Her zamanda verimli olamayabilirler.

Ancak bu verilerin daha açık olması, daha fazla çeşitli firmalara yatırım yapma fırsatlarını da beraberinde getirebilir.

Bu yatırımlar için şeffaflık ve demokratikleştirme şansı vermektedir. Verilerin bu kadar etkin kullanılması demoktatikleştiren iş modellerini hızlandırmaktadır.

Hem firmaların daha fazla yatırım almalarına, hem de yatırımcıların daha uygun maliyet ile yatırım yapmalarını sağlayan firmalar ortaya çkmaktadır.

Tüm bunlar süreçlerini anlamak ile, müşteri problemlerini gözlemlemek ile başlıyor. Problemleri detay anlar, fırsatları ortaya çıkartırsan, onları test ederek, iş fırsatı olup olmadığını görme şansı oluşabiliyor.

Dünya’da milyonlarca problem var ve bu problemleri görüp, bunun için girişimler oluşturmak hepimizin elinde. Bugün mutfağınızda temiz suya erişmek için bile süreçleri inceleyip, buradan bir girişim oluşturabilirsiniz.

Güzel tasarlanmış, su filtreli bir surahi ile insanların temiz su ihtiyaçlarını çözebilirsiniz. Belki problemler burnunuzun ucunda. O nedenle, Dünya’yı daha iyi gözlemlemeye bakın.

Firmaların bir çoğu geçmişte entegre çözümler üzerinden rekabetçi avantaj elde etmiş olabilir. Bu firmaların işlerin bu şekilde ölçeklenmesi yıllar alabilir. Belli bir alanı standartlaştırmak ve modülerleştirmekte müthiş iş fırsatlarını ortaya çıkartabilecektir.

Aşırı hizmet verilen alanlarda kapsama alanına alabilirsiniz. Aşırı hizmetler yeni pazar kesintilerinin oluşacağı tipik alanlardır.

Müşterilerinin elini kuvvetlendirecek modeller, müşteriler tarafından her zaman takdir ile karşılanacaktır. Açık arttırma süreçleri ile müşteri ve hissedar arasındaki ilişkileri kuvvetlendirmek, işinizi ölçeklendirmek için kullanabileceğiniz yöntemler arasındadır.

Hissedarlar sizden işi büyütmeniz için söz isterler. Ancak otonomi verilmediğinde, hem sizin için hem de hissedar için zor bir süreç başlar. Büyümek istersiniz, ancak bağımsız muhasebe ve avukatlar ile organizasyonunuzu kuvvetlendirmek ve 3. taraflar tarafından doğrulanma ihtiyaçları oluşacaktır.

Veriye dayalı olarak, banka gibi büyük kurumların yapmış olduğu güven ve bilgi temelli işlerin bozulması da fintek Dünyası için fırsatlar barındırmaktadır.

Bugünün önemli problemlerinden biri de, sağlıklı gıdaya erişim ve tarım alanlarının verimli bir şekilde işlenmesidir.

Tarım işindeki bu bozulmayı yine pazaryerleri ve veri tabanlı olarak değiştirmek, platform iş modelleri kurmak mümkün olacaktır.

Internet, veri ve platform ekonomisi ile oluşan birçok bozucu iş fırsatı bulunmaktadır. Bu fırsatları değerlendirme için girişimci ruha, işlerin ve problemlerin felsefesini, süreçlerini, organizasyonlarını, değer önerilerini derin anlamaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bunu da ancak pazardaki müşteri ihtiyaçları ve müşteri odaklılık ile anlayabileceğiz.

Ürün odağı, ürün özelliklerini arttırarak sadece kötü ürün performansının iyileşmesinde kullanılmaktadır. Ancak düşük pazar bozulmaları ve yeni pazar bozulmalarında mutlaka farklı düşünmek gerekiyor.

Çekirdek işiniz ve büyüme formülü

Harvard Business School Online Yıkıcı strateji derslerinde öğrendiklerimi pekiştirmek için, yazı dizime devam ediyorum.

Yıkıcı yenilik, düşük seviyeli olabildiği kadar, yeni bir pazarda oluşturabilir.

Neredeyse her zaman, bozulma tehdit olmadan çok önce bir fırsattır.

Böylece yeni pazar bozulmalarını, yeni işler yaratmanızı imkan tanır. Bu şekilde yepyeni pazarlar oluşturabilirsiniz.

Bu bozulmaları, düşük kaliteli bir bozulma olarak kullanırsanız, mevcut pazarda daha büyük pazar payına ulaşırsınız.

Teknoloji yeterince iyileşmiş ise, ana işinizde müşterler sizden ulaşmaya başlar. Eğer bu uzaklaşma sizi rahatsız ediyorsa, bir tehdittir.

Bu tehdit haline gelmeden uzun bir süre fırsat oluşturur.

Bu durumda, çekirdek güçlüyken, yenilik yapmaya başlamalısınız.

Bunun nedeni, çekirdek teknolojinin bir haftada yenisi ile yer değiştirmeyeceğidir.

Çekirdek işler genellikle çok güçlüdür ve yeni pazar bozulmaları daha büyük bir çevrede ortaya çıkar ve niş alanlarda iyi bir alan yakalayabilirse, büyür.

Çekirdek işinizin yanında, bir yenisinin peşinden gidiyorsanız, diğer işi berbat ediyor olma olasılığınızı arttırır. Evli bir adamın, yeni heyecanlar peşinde koşmasına benzer. Evdeki bulgurdan da olma ihtimali yüksektir.

Bu durumda yıkıcı iş bitene kadar beklersiniz. Baskın ana iş nedeniyle de körelme olasılığınız artar. İşte bu dönemde de buna yatıracak kaynağınız yok ise, o zaman iş ile birlikte ölürsünüz.

Bu durumda yeni işe başlamanız gerekir. Yaşlı hastalanmadan önce, çekirdek güçlüyken, yenilik yapmaya başlamanız bu nedenle önemlidir.

Ancak bunu yeni farklı iş birimlerinde yapmanızı özellikle tavsiye ediyoruz.

Bunları yapamıyor da olabilirsiniz. Çekirdek işinizden para kazanıyor iseniz, satın almanız, VC olarak yatırım yapmanız ve outsource kullanmanızda seçenekleriniz arasındadır.

Bu konuda öncelikle girişimciliği ve mevcut kaynakları desteklemenizi özellikle tavsiye ediyorum. Girişimcilik ekosistemini kurabilirseniz, firmanız birçok yeni iş modelini doğuracaktır. Ancak bu girişimcilik konusunun da hem çalışan, hem de firmalar açısından da zor olduğunu da bahsetmeden geçemeyeceğim. Firmalar bu kaynakları hisse ile motive edemiyorlarsa, bu seçeneği uygulamak gerçekten zordur.

Bunun alternatifi, akıllı ve deneyimli insanların sizin organizasyonunuzda çalışmayacağı varsayımı ile Hollywood tarzı outsource çalışma modellerini deneyebilirsiniz. Konusunda uzman kişilerle daha az bağlantılı ve iş üzerine, yüksek meblağlar ödeyerek çalışabilirsiniz. İşin tutacağını düşünüyorsanız, çok güzel bir yöntemdir ancak sürdürme noktasında geleneksel yöneticiler için bu paraları düzenli ödemek sorun yaratır.

Yukarıdaki girişimci ve outsource modellerini benimsemediyseniz, elinizde şirket satın alma ve birleşmeleri alternatifi kalmıştır. Bilgi ekonomisinde bu firmalar, sanayi ekonomisinden farklı hareket etmektedirler. Bu firmaların alınması ve işbirliklerinin yapılması için özel bir ekibiniz çalışmak durumundadır.

Bunların hiçbirini yapamıyorsanız, size son bir önerim olacak. Riski çok az alan firma iseniz, risk sermayesi fonu kurarak, yeni gelişmekte olan startuplara da yatırımı bir seçenek olarak değerlendirebilirsiniz.

Yine de tavsiyem satın alsanız da, risk sermayesi koysanız da, bu firmaları çekirdek organizasyonunuzdan ayrı tutun. Bu şekilde farklı bir iş modeli ile para kazanma şansına sahip olabilirsiniz.

Bu yeni yıkıcı işi birleştirmeye çalışırsanız, çekirdeğe zarar veriyor olursunuz. Çünkü, süreçler ve kar formülü nedeniyle satın aldınız. Yıkıcı yenilikleri birleştirirseniz, yok olur. Büyük firmaların bu konudaki sıklıkla yapmış olduğu hata, işleri birleştirmektir.

Lütfen onları ayrı tutun. Sürdürülebilir bir yenilik edinirseniz, çekirdeğe katlayabilirsiniz. Birleşme, satın alma veya kendinize karşı rekabet etme, yıkıcı inovasyon ortaya çıktığında sahip olabileceğiniz üç seçenek.

Bozulma olup olmadığını nasıl anlarız? Bozulma esnasında neredeyse her zaman, sinyaller aşağıdan gelir, pazarın zirvesinden gelmesi pek mümkün değildir.

Bu nedenden dolayı, dinlemeniz gereken en iyi müşteriler, en talepkar müşteriler değildir. Talepkar müşteriler size sadece daha iyi ürünler tanımlatacaktır. Bu da sizin mevcut pazarınızdır.

Pazarın dibinde, ürünlere ihtiyaç olmayan insanlardan bozulma meydana gelir. Onlar sistemlerini kullandılar ise, sessiz sedasız senden ayrılırlar. Neden ürünlerini almadıklarını bilemezsin. Pazar bozulmaları için bu kitleyi izlemek durumundasın, buradaki problemleri bulmalı ve çözmelisin.

Neden ayrıldığını analiz etmek, yıkıcı etkileri tespit etmeni sağlayacaktır.

Bu nedenle, yapılması gereken işe odaklanman gerekir.

Bir sektörde lider iseniz ve işinizi yapılacak iş üzerine örgütlüyor iseniz, bu tür firmaları bozmak çok daha zordur. Bu konuda son dönemde duyduğum en iyi iş tanımlarından biri, yanıcı ve patlayıcı ortamlardaki uzmanlığı ile bir yerden bir yere gitmek isteyen insanların seyahat süreçlerinde tüm hizmetlere ilişkin cihazlar üreten bir firma oldu.

Yapılacak işi büyütmek ve aşmak için, şirketinizi o iş için örgütlemeniz gerekir.

Bir işe odaklanmış bir şirketin, entegre işler yaratarak, kopyalanamaz işler yapması çok daha kolaydır. İşinizi ürünler açısından da çerçeveliyorsanız yine aynı etkiye sahip olursunuz.

İşin etrafında, sorununuz veya ürününüz hakkında daha önce bilmediğin, daha fazla ne biliyorsunuz? Bu gelecek için ne anlama geliyor? Bunlardan yararlanmak için ne yapmam gerekir?

Müşterinin deneyimi içerisinde entegre işlere odaklandıysanız, kopyalanamaz işler yapıp, rekabetçiliğinizi sürdürme şansına sahip olabilirsiniz. Ancak daha az gözlü ve büyüme odaklı bir strateji izliyorsanız, entegre çözümler sizi tatmin etmeyecek ve bunun içinde daha modüler işler yapmaya başlamanız gerekecektir. Modüler işler daha çok ekosistem, daha çok outsource, daha fazla satın alma ve daha fazla risk sermayesi fonu anlamına gelecektir.

Yapılacak işi anlama

Harvard Business School Online Yıkıcı strateji derslerinden öğrendiklerim yazmaya devam ediyorum.

Yeni bozulmalar, pazarlamaya bakmak için bize yeni bir pencere açıyor.

Yapılması gereken iş olarak tanımlayacağımız bu persfektif, müşterilerin satın almasına neden olan nedensellik mekanizmasını anlammızı sağlıyor.

Müşteriler ürün ve hizmetlerinizi alma sebeplerini anladığınızda, bir işi mükemmel şekilde yapmak, ürün geliştirme ve inovasyonunuzun başarılı olma olasılığı çok önemli şekilde arttırırsınız.

Şirketinizdeki ürün ve hizmetleri bu persfektiften incelediğinizde, işlerin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili heyecana sahip olacaksınız. Bu ürünü çok daha fazla birşeye dönüştürmek, şirketinizde bunları uygularken, başarılı olmasınızı sağlayacaktır.

Müşterilerin hangi ihtiyacını çözdüğünü bilen ve ona daha derin anlamlar yükleyen bir ekibi daha kolay motive ederek, işinizi büyütme şansınız artacaktır.

Şirketler her yıl milyonlarca dolar harcayarak, yeni ürün ve hizmet geliştirmeye çalışırlar.

Ancak bu girişimlerin çoğu başarısz olur. Pazara sunulma aşamasında ürünlerin %75'i başarısız olurken, pazara çıkan ürünlerinde %85'i finansal olarak başarısız olur.

Çünkü o ürünlerde müşterinin neden ürünü aldığı incelenmemiş, onlar sadece ürün olarak görülmüşlerdir.

İnsanlar bu işleri önlerine gelen ev ödevi gibi görmüşler ve bu işleri yapmışlardır. Ancak pazarın ihtiyacı ve ürünleri neden aldıkları ile ilgili bir nedensellik kurmamışlardır.

Bunu yapmamalarının ana temel sebebi de, çoğu şirketin korelasyonu, nedensellik ile karışmaları olmuştur.

Korelasyon özel olarak bir şey söylemenize izin vermez. Bu şekilde bir müşterinin ne satın alacağı ve ne satın almayacağı konusunda bilgi sahibi olamazsınız.

Yapılacak işin detaylarını anlamak ise, çok daha fazla netlik getirir. İnsanların neden satın alıp almayacaklarını anlamak için onları satın alın.

Yani ilk olarak başarılı olan geçmiş ürünleri alarak, onların kıyaslamasını yapın. Ürünün felsefesini anlayın. Hedeflemenin neden önemli olduğunu anlayın.

Nedensellik, korelasyon değildir.

İkinci konu ise, işi bulabilmenizdir. Piyasada ihtiyaç duyulan işler, kendisi için halletmek için, ürünlerinizin gücünü bu işleri yapmak için harcayın.

Dolayısıyla işe doğru bir bakış açısından bakmak gerçekten çok önemlidir.

Bu da müşterinin bakış açısı olmasını özellikle vurgulamak istiyorum. Müşterilerinizin bakış açısı ile birçok firma ile rekabet halinde olduğunuzu görürsünüz. Sizin gibi ürünleri yapan firmaların ötesinde başka ürünleri yapanlar ile de rekabet halinde olduğunuzu anlarsınız.

Ancak müşteri bakış açılarından işi yapmak ile senin motivasyonun tamamıyla farklı.

Bunun yanında sen esasında gerçekten pazarda tanımladığın rakiplerin dışında, başka rakipler ile rekabet ediyorsun.

O nedenle, Jeff Bezos’ta Amazon’u müşterinin bakış açısından ürün ve hizmetlerini sunan şirket haline dönüştürmeye, onları ilk günün heyecanında bir girişimci olarak tutmaya çalışıyor.

Bir ürün geliştirirken, ürünler daha gelişim aşamasındaysa, entegre etmek iyi bir stratejidir. Müşterilerinizin deneyimlerini çok hızlı şekilde iyileştirir. Bu aşamada entegre etmek için neye ihtiyacınızın olduğu ve nasıl teslim edeceğiniz önemli hale gelir.

Müşterilerinizin ihtiyaç duyduğu satın alma ve kullanım deneyimleri, işi mükemmel hale dönüştürmenizi sağlayabilir.

Müşterileriniz için işi mükemmel bir şekilde entegre etmeniz, rakiplerinizin sizi rahatsız etmesini zorlaştıracaktır.

Her insanın kendine göre yaş, cinsiyeti, demografik özellikleri bulunmaktadır. Ancak bu özelliklerin ve niteliklerin hiçbiri sizin bir gazete satın alma sebebiniz olamaz.

Özelliklerim arasında bir ilişki olabilir, nitelikler, eğilimler nedeniyle bir gazete satın almış olabilirsiniz. Ancak bunlar gazete almanıza neden olmuyor.

Burada bizim gazete almamızdaki nedenselliğini anlamamız gerekir.

Hepimizin hayatında işler ortaya çıkar. Bunlar küçük veya büyük olabilir.

Bitirmen gereken bir iş olduğu zaman, etrafa bakıp, hangi işleri satın alman gerektiğine karar verirsin. Yapacak bir işin var ise, onu satın alırsın.

Bilgilenmek ve gündemi takip etmek, işini geliştirmek için alacağın gazete ile, iş kuralları nedeniyle alacağın takım elbisenin de nedenselliği benzer şekilde çalışır.

Yapılacak işleriniz olduğunda, onu hayatınıza çekersiniz ve işi mükemmel hale dönüştürmeye çalışırsınız.

Çocuklarınız ile iyi bir zaman geçirmek için bir oyun parkı, bir sinema biletini çekiyor olabilirsiniz.

İnovasyon için bu nedenselliği anlamak çok önemlidir. Çünkü satın almanın arkasındaki nedensel mekanizmadan yararlanmanız sizi daha kolay başarıya götürebilir.

Müşteriye bakmaya çalışırsanız, net bir sinyal almama ihtimaliniz çok yüksektir. Bir ürünü satın alıp almayacakları hakkında, nitelikleri nedeniyle satın aldıklarını sanarak, ürün özelliklerini daha da arttırarak, istenenin üzerinde ürünler geliştirirsiniz ancak bu ürünler ticari başarı elde edemez.

İnsanoğlu yüzyıllardır uçmayı öğrenmeye çalışıyor. Bir çoğunun kullandıkları method nasıl uçulduğunu gözlemek oldu.

Onlar bazılarının iyi uçtuklarını bazılarının uçamadığını gözlemlemişti. Uçabilenlerin kanatları ve tüyleri vardı.

Ancak bu gözlemlere uymayan anormalliklerde vardı. Deve kuşunun kanatları ve tüyleri vardı ama uçamıyorlardı.

Yarasaların kanatları vardır ama tüyleri yoktur ancak uçabiliyorlardı

Bu şekilde bakıldığında, insanların kanatlarının ve tüylerinin olması, onları sert şekilde çırpmaları gerekiyordu.

Bunun için Hazerfen Çelebi’nin nasıl uçmak istediğine bakabilirsiniz. Bunu birçok kişi yapmaya çalıştı. Toplanıp, katedral ve kulelerin üzerinden kanatlarını kollarına bağlayıp, atladılar, sert şekilde kanat çırpmaya çalıştılar.

Ve tabii ki işe yaramadı. Çünkü gözlemledikleri kanatların ve tüylerin varlığı arasındaki ilişki ve uçma yeteneğiydi. Bunun dışında uçuşun gerçekleşmesine neyin sebep olduğunu da anlamamışlardı.

Daniel Bernoulli’nin akışkanlar mekaniği sayesinde, nasıl olduğunu derin şekilde anlayabildiler.

Bunu derin anladıktan sonra, tek bir kuşu inceleyerek, nedenselliği anlayabildiler. Olay, sadece kanatlar ve tüylerden kaynaklanmıyordu.

Hava folyosu denilen şekilde, havayı çalıştırsanız, kanat profili üzerinde ve altında itme yaratıyordu.

Bu nedenle uçlar uçabiliyordu. Ama uçuşun gerçekleşmesine neyin sebep olduğuna dair anlayışları sayesinde, daha iyi makineler geliştirebildi. Uçmak için nedensel mekanizmaya sahip oldular.

O dönemde bazıları uçtu bazıları ise havalanamadı. Ancak iyi iş kurmak için birçok deneme yapmaları gerekiyordu.

Çünkü araştırmacıların tarafsız şekilde sorması, gözlemlemesi ve nedenselliği ortaya çıkartmaları gerekiyordu.

Eğer uçmanın ilkelerini anlamışsanız, pilotların farklı durumlarda kendilerinin nasıl hareket edeceğini de tanımlarsınız.

Şirketlerimizdeki stratejilerde bu şekilde deneme, yanılma, onlar üzerine derin anlayış geliştirmeden gelir.

Bir şeyi deneyerek, anlayarak, onları soyutlaştırıp, teori ve ilke haline dönüştürdüğünüzde uçmanız mümkün olabilir aynı Bernoulli ilkesi gibi.

İçinde bulunduğunuz koşulları anlamak, uçuşu daha iyi tahmin edebilmenizi sağlar.

İşte üstadlıkta burada başlar.

Zamansal ve mekansal farklılıklarda başarı faktörlerini değiştirir. Herkes böyle yapmalı, bu şirket böyle yaptı ve başarılı oldu diyorsanız, zamanın ve mekanı da dikkate almalısınız. 1960'ların doğrusu bugünün doğrusu olmayacaktır.

Başarılı firmaları da taklit etmek her zaman sizi başarıya ulaştırmayacaktır. Zamana ve mekana bağlı olarak sorular ve cevapları değişecektir. Bu da ilerlemeyi sağlayacaktır.

Nedenselliğe verilen güzel örneklerden birisi de Clayton Christensen’ın milkshake örneğidir.

Yetenekli pazarlamacılar milkshake alan kullanıcıların profillemesini yaparlar ve onları ürün ile ilişkilendirirler. Demografik profilleri üzerinden onların satın alma olasılıklarını hesaplarlar.

Onlar kapalı cam görülmez odalarda müşterilere sorarlardı. Pazarlama ve ürün yönetimi kariyerimde bizde bunları yaptık. O akşam 50 $ para almış, işten çıkmış bir kişiye soru sorarak, işimizi doğrulamaya çalıştık. Tabii ki 50 $ alan kişiler bizim istediğimiz gibi cevapları verdiler. Bizde kendi içimizi rahatlatırken, kullanıcılarda para kazanmış oldular.

Bu süreçlerden aldığımız geri bildirimler ile ürün üzerinde birçok değişiklik yaptık. Satışlar ve karlılık üzerinde hiçbir etkisi olmadı. Uzun yıllarda bunu yapmaya devam ettik ancak başarılı sonuçlara ulaşamadık.

Müşteriyi anlamak, onların şikayetlerinden geldiğini daha sonradan anladık.

Clayton’un milkshake örneğinde, milkshake satan mağaza, 18 saat inceleniyor. Notlar alınıyor. Ne zaman Milkshake satıldığı, Ne giydikleri, cinsiyetleri, yanlız mı yoksa başkaları ile olup olmadıkları not edildi.

Ürünleri restaurantta mı yoksa arabada mı tüketiyorlardı.

Gördüler ki, Milkshake’lerin neredeyse yarısının saat 8:30'dan önce satıldığını ve tek ürün olarak, yalnız kişilerin arabaya binerek uzaklaştıklarını gördüler.

Ertesi gün restaurant dışında, bu müşterileri hangi işi tamamlamaları için bunu yaptıklarını anlamaya çalıştılar.

Bu insanların çalışmaya gitmek için uzun ve sıkıcı bir sürüşleri vardı. Araba sürerken, yapacak birşeye ihtiyaçları vardı. Bir elleri direksiyonda olmaları, diğer ellerinde birşey olması gerekiyordu.

Onlar araba kullanırken, yapacak birşey ihtiyaç duyuyorlardı. Henüz aç değillerdi. Ama şimdi yiyebilecekleri bir şeye de ihtiyaçları vardı.

Farklı alternatif olarak muz alabilirlerdir, çörek, simit veya kahve alabilirlerdi. Ancak bu alternatifleri, araba kullanırken yaptıklarında, giysilerinin üzerine dökme olasılıkları, parmaklarının yapışkan hale gelmesi, kuru ve tatsız bir kahvaltı etme olasılığına karşın onlar milkshake’i tercih ettiler.

Milkshake aldıklarında, onları bitirmek için emmeleri 23 dakikalarını alıyordu. Bütün sabah onları tok tutuyordu ve rakiplerinden daha iyiydi.

Müşteri gözünden milkshake, muzlarla, donatlar, simit, snickers bar, kahve vb birçok şey ile yarışır.

Eğer buradaki nedenselliği anlar isek, ürünlerimizi daha fazla satıyor olabiliriz.

Bu konuda bir bayimizden dinlediğim hikaye de, kendi işyerini açan bir esnafın yazarkasa ihtiyacı olduğunu, bu ihtiyacını da vergi dairesi çıkışında daha fazla ihtiyaç olduğunu anladığı için, vergi dairesinin karşısına şube açmasını hatırlıyorum.

Hastane ve eczanelerde de benzer nedensellik ve müşteri deneyim kolaylıkları yatmaktadır.

İşin ne olduğunu anladığımızda, ürünün nasıl geliştirileceği çok açık hale dönüşür. Bu şekidle işler daha iyi şekilde entegre hale dönüşür.

İşi anlamadığınızda, milkshake üzerinde birçok değişiklik ve ek özellik sunmaya çalışacaktınız. Daha ince bir milkshake yapıp daha fazla emmesini sağlayacaktınız. İçine küçük meyve parçacıkları karıştıracaktınız. Daha sağlıklı içecek haline dönüştürmeye çalışacaktınız. Ancak müşterileriniz sağlıklı olmak için milkshake almıyorlar.

Ancak konuların bir basit bir de zor çözümü vardır ya. İnsanlar genellikle ilk akıllarına gelen kolay çözümlerden başlama eğilimindedirler.

Belki de bu sürecin hızlandırılması ödeme sisteminin kolaylaştırılması satışlarını arttırıyor olacak. Onların işe geç kalmamaları içinde birşey yapabilirsiniz.

Tüm bunları yaparken, fizibilite yapanlar, milkshake pazarı ne kadar büyük sorularını soracaklardır.

Ancak bugün McDonalds, Burger King Milkshake satar, çünkü müşteri bakış açısından, rakip diğer sattıkları ürünlerin hepsidir.

Pazar boyutu, firmalarından daha büyüktür.

Diğer soru da pazar büyüyor mu yoksa olgunlaşmış mı? İşin ne olduğunu anlayana kadar bu sorunun cevabı verilemez.

Büyüme potansiyeli, hayal sınırlarının ötesindedir.

Yaptığınız tek şey bir ürünse, bu ürünü ne kadar sürede geliştirdiğinize ve ne kadar sattığınıza bakabilirsiniz.

Ama yapılacak işler açısından işi çok iyi yapmıyorsunuz. Üzülmeyin diğer tüm rakipler bunu sizden daha kötü yapıyor.

İşte size fırsat çerçevesi. Ürünü performans olarak geliştirmek istiyorsanız, müşteri için gerçekten önemli hale dönüşebiliyor.

Olgun bir üründe, yapılacak iş kavramını daha iyi anlamanız gerekir.

Yapılması gereken bir iş bir sorun veya bir fırsattır. Birisinin
çözmeye çalıştığı şeydir. Bu yüzden buna iş diyoruz, çünkü yapılması gerekiyor.

Bu işleri halletmek için, insanları veya ürünleri işe alırız.

Yapılacak bir işin beyanı, bunu yapmama yardım et gibi kelimelerle başlar. Ya da bundan kaçınmama yardım et. Ya da ihtiyacım var.

İşleri tanımlamamamız önemlidir. Sıfatlar veya zarflar kullanarak tanımlama işi net tanımlamaz. Örneğin, düşük maliyet yapılacak bir iş değildir.

Düşük maliyet bir karakteristik olabilir. İşi yapabilen bir ürün , ancak iş değil kendisidir.

Benzer şekilde, kolaylık da yapılacak bir iş değildir. Bir şeyin özelliği olabilir.

İşi yapmak için işe almam gerekiyor ama kolaylık, ucuz, mutlu yapılacak işler değildir. Aksine, bu sıfatlar elementlerdir.

Ürünler, teknolojiler veya müşteri segmentleri, öngörülemez Dünya’da çok kaotik gözükür.

İşinizi iş açısından çerçevelerseniz, netlik ve istikrar sağlarsınız. Hayal ettiğinizin ötesinde bir iş için öngörülebilir hale dönüşür.

İşi ve Organizasyonu anlama

Harvard Business School Online Yıkıcı strateji derslerinde öğrendiklerimi yazmaya devam ediyorum.

Bir yönetici olarak, kişilerden bağımsız olarak işi yapmaya yönelik organizasyonları kurmaya çalışırız.

Varsaydığımız şey, bir girişimde yetenekli insanlara sahip olmak, organizasyonunda başarılı olacağı anlamına gelir.

Bu aslında çoğu zaman doğru değildir.

İki soruyu unutmamak gerekir.

Göreve atadığımız kişiler, yeterince iyiler mi Başarılı olmak için yetenekleri var mı?

İkinci soru ise, bu görevde başarılı olmak için, organizasyonunuzu yeteneği olacak mı?

Tıpkı insanlar gibi organizasyonların da yeteneklerini ve engellerini anlamak durumundasınız.

Yeniliğe yönelik organize olmak için, 3 konu önemlidir.

1. Şirketinizin neler yapıp, neler yapamacağının tespit edilmesi
2. Şirketinizin kaynakları, süreçleri ve kar formülü (iş modelinin) belirlenmesi.
3. Başarılı bir şekilde büyümek için yeni yeteneklerin oluşturulması.

Özellikle geleneksel üretim işletmelerine bakıldığında, uzun yıllardır çalışan personeli, ölçekli üretimleri, düşük maliyetli, uzman yapıları görmeniz mümkündür.

Kaynaklar, kiralanabilen ve işten çıkarılabilen, alınıp satılabilen, amortismana tabi tutulabilen veya inşa edilebilen şeylerdir. Çoğu görünür ve ölçülebilirdir, bu nedenle yöneticiler neye sahip olduklarını bilirler. Kaynaklar da esnektir ve aktarılabilir.

Kaynak Örnekleri olarak, Teknoloji, insanlar, ürünler, tesisler, ekipman, markalar, nakit verilebilir.

Kaynaklar, insanları, ekipmanı, teknolojiyi, bilgi, müşteriler ve distribütörleri içerir. Bu tür kaynaklar çok esnektir.

En önemli kaynağınız insandır. Eğitimle inşa edilebilirler. İşe alınabilir ve işten çıkartılabilirler.

Ekipmanlar benzer şekilde organizasyonlar için değerlidir. Onlarda inşa edilebilir, amortismana tabi tutulabilir, satın alınabilir ve satılabilir varlıklardır.

Kaynaklar görülebilir. Kaynakların ne olduğunu anlamamız bize ne yapıp yapamayacağımıza dair fikir verir.

Şirketlerin vizyonları vardır ve buna göre bu vizyonun gerçekleştirilmesine yardım etmek isteyen insanları ararlar. O insanlara sorumluluk verirler.

Size beklentilerin ne olduğunu söylerler ve sonra senin performans göstermeni bekler. Basittir.

Yeni fikirleri bulmak için organiasyonunuza meydan okumak durumunda kalabilirsiniz.

Çok iyi mühendisleriniz olabilir. Ürünler yapmak ve müşterileri memnun etmek, çalışanları mutlu etmek, işin mekaniğinde olan şeylerdir. Mühendislerde işin mekaniğini oluşturma konusunda çok meraklı ve isteklilerdir.

Bunun yanında, insanları anlamak onları kazanmak gibi yetkinliklere ihtiyaç duyarsınız.

Liderlere inanmak, P&L sorumluluklarınızı almak, meydan okuyarak, müşteri ilişkilerini yöneterek, işinizi büyütebilirsiniz.

Göreviniz yeni işler kurmaktır. Bunu size nasıl yapacağınız söylenmez. Araçları aldıysanız, bunu inşa etmeye başlayabilirsiniz.

Eğer kaynak tahsisini başkası yapıyorsa, yapma konusunda sorunlarınız olabilir. O nedenle girişimci ruhu ve otonomiyi, liderlik ve vizyon ile birlikte koyarsanız başarılı olma ihtimaliniz artar. Bu şekilde beklentileri karşılayabilirsiniz.

Eğer kaynak tahsisi hiyerarşi tarafından yapılıp, iş sonuçları sizden soruluyorsa, orada çarkların hızları birbirinden farklı işlemeye başlar ve para makineniz bir süre sonra bozulur. Yönetimin işlevsizmesi olarak adlandırılan bu kavramı daha ileride anlatmaya çalışacağım.

Benzersiz teknolojiniz sizi bir noktada rakiplerinizin önüne geçrebilir. Ürettiğiniz veya kullandığınız makineler sizi sektörün öncüsü de yapabilir.

İnsanlarun yaşamları değişirken, yeni ihtiyaçları oluşur ve mümkün olduğunca bu yeni ihtiyaç ve beklentileri hızlı ortaya çıkartmak yeni iş alanlarını doğrurur.

Yeni işler yapmaya çalışan insanların yeni işler kiralaması gerekmektedir.

Tarihin her döneminde işleri yapmak için farklı araçlar ve işlerden faydalanıldı.

Julius Caesar, ulaşım işini çözmek için, atlı arabalar kullanırken, aynı işi Abraham Lincoln telgraf ve demiryolu ile çözmeye çalıştı.

Franklin Delano Roosevelt ise aynı işi uçak ile yaptı. Şimdi ise, Amazon Prime ve Zoom ile yapıyoruz.

Yani işler hiçbir zaman değişmedi ancak araçları değişti. İşi yapmak için sahip olunan teknolojiler ve ürünler çok dramatik şekilde değişti.

İşi yapan firma kendini teslim etmek üzerine odaklar ise, o değişimlerdeki tüm fırsatları görebilecektir.

Elektronik işinde çalışırken, TV üretiyorduk. Çok değerli ve sevgili büyüğüm, o dönem stratejik planlama direktörümüz bana biz eğlence işindeyiz dediğinde çok şaşırmıştım. Bir TV üreticisi olarak, eğlence işinde olduğumuzu daha iyi anlamış olsaydık, sanırım Netflix’i bizim kurmamız gerekirdi. O dönem IPTV çözümlerini getirip, kuran kişiydim ancak konuyu teknik olarak anladığımı, işin eğlence işi olduğunu sonradan anlayabildim. O dönem teknik olarak triple play olarak adlandırılan konu, sonrasında, sahada Netflix’e dönüşmüştü.

Hayat gelir ve hayat gider, sen bunun içerisinde yerini alırsın. Teknolojiler değişir, ancak bunu hangi işi yaptığınızda işinizi daha iyi yapmaya başlarsınız.

Bugün ise, insanların arasındaki ticareti kolaylaştırmaya çalışıyoruz. Ticarete aracılık eden teknolojik araçları üreterek para kazanmaya çalışıyoruz.

İşi daha iyi yapabilmek için gelişen teknolojileri kullanıyoruz. Teknoloji kullandığımız için iş yapmıyoruz. Bu bazen karıştırılabilir bir kavramdır. O durumda, teknolojik her yaptığınız satılacak gibi bir anlam çıkar ki, bu konuda çok deneyimim sahibi oldum.

Çünkü işinizin ne hakkında, işi daha iyi nasıl yapabilirsiniz. Bunu ortaya koyduğunuzda, sürekli olarak teknolojik proje üretmeyi bırakırsınız. Daha önceki yazılarda da bahsettiğim, her alana saldırmayı bırakırsınız ki bu da sizi odaklar ve kaynaklarınızın ve çekirdek işinizin etrafında, daha ölçeklenebilir ve rakiplerinizden farklı, kopyalanamaz bir iş oluşturmanızı sağlar.

Yapılması gereken hemen hemen her işte, iki boyut vardır.

1. İşlevsel olarak işin boyutu. İşi tamamlayıp, tamamlamadığınızı ölçebilmenizdir.
2. Birde işin duygusal ve sosyal boyutu. Bunu nicel olarak ölçmeniz daha zordur ama bu nasıl hissettiğimiz ile ölçülebilir. Ürüne sahip olduğunuzda ve kullandığınızdaki histir.

Her ürün farklı işlerde kullanılabilir. Bir işi yapmak için ürünü optimize etmeye çalıştığınızda, genellikle kullanımını optimize etmeye çalışırız.

Daha öncesinde yazılarımızda verdiğim Clayton’un Milkshake örneği, işe giderken, aracımda zaman geçirmeme, uyanık kalmama yardım etmesi optimize edilebilir.

Bunun için bir boyutta insandır. Daha bardağı kalın yapmak veya farklı malzeme kullanmak daha uzun süre işi yaparak, sabah işe giderken milkshake alan müşterilerin hazlarını arttrabilir.

Ancak, öğleden sonra ve akşam üzerinde, milkshake farklı amaçlar için tercih ediliyor olabilir.

Bir baba olarak aynı restauranta oğlun ile daha iyi zaman geçirmek için gitmişi isen, işin tanımı, iyi bir baba gibi hissettirmektir. Bunun içinde yemekten sonra bir Milkshake tercih edebilirsiniz.

Ancak akşam başka bir işiniz var ise, Milkshake’in sonsuza kadar sürmesini istemeyeceksiniz. Sabah bir sürücü tarafından daha uzun emilme ve araç kullanımı için tercih edilen Milkshake, akşam aynı amaçlara hizmet etmeyebilir.

Bir ürün birşey işin optimize edildiğinde, başka bir işi iyi yapmak için tasarlanmamış olur.

Böyle bir durum oluştuğunda iki ürüne sahip olmanız gerekebilir. Bu sayede ürünlerinizi her bir işe göre optimize edebilirsiniz. Bu şekilde akşam yemeği için, Milkshake daha küçük ve ince olabilir.

Bir diğer örnekte hayatımızda kullandığımız kişisel bakım ürünleridir. Bu kategoride ürünlerin bazıları işlevsel olarak baskındır. Tıraş bıçağı, diş macunu, diş fırçaları ve şampuanlar hepsi işlevsel boyutları ile baskın ürünlerdir.

İşin tanımı, daha iyi görünüme sahip olmaktır.

Ancak parfüm gibi bir üründe ürünün duygusal ve sosyal tarafı daha baskındır.

Bu durumda, kendini özel bir gruba ait olduğunu hissetmek için, kişi kendine özel karakteristik bir parfümü tercih eder.

İşlevsel iş çok önemli olmaz ama duygu ve başkasının sizi nasıl gördüğü işin özünü oluşturur.

İlk aklıma gelen, çocukken Marlboro reklamlarında özgür ruhlu kement atan bir kovboy kullanılırdı. Sigara, o özgürlük ve asi ruh ile eşleştirilmeye çalışılmıştı. Micheal Jackson’ın Pepsi reklamları da kendini genç hissedenler mesajı ile gençler kategorisine dahil olmak isteyen orta yaş ve üst yaşları da içine çekiyordu.

Sonuç olarak, hangi işi çözdüğünüzü idrak etmek ve buna göre organizasyonunuzu yapılandırmak zorundasınızdır. İnsanların kendi heveslerinden çok, müşterinin hangi işini çözdüğü ve bunu yapacak kadroları yapılandırması başarılı yeni işler çıkartması için kritiktir.

Süreçler

Harvard Business School Online Yıkıcı Strateji yazılarımıza süreç ile devam ediyoruz.

Süreçler, kaynakların birlikte nasıl çalıştığını tanımlar.

Sonuçları elde etmek için, organizasyonda birçok süreç vardır.

Bazen ne olduğunu bilirsiniz. Bazen de arka planda kültürün bir parçası olur.

Üretim, süreçlerle doludur. Girdilerinizin, daha yüksek katma değerli çıktılara nasıl dönüştüreceğinizi belirlerler.

En önemli süreçleriniz iş veya idari kısımlarda oluşur.

Şirketin, bütçelerin belirlendiği bir süreç vardır. İşletme yöneticileri, süreçler içerisinde, rakamları zamanında ve bütçeye uygun olarak teslim etmesinden sorumlu tutulur.

Bir diğer süreçte insan kaynaklarıdır. İnsanları nasıl eğittiğiniz, yeni yetenekleri nasıl sisteminize kazandırdığınız, mevcut yetenekleri nasıl elde tuttuğunuzda, organizasyonunuzu geleceğe nasıl hazırlandığının göstergesidir.

Bazen kaynak olarak şirketlerin markaları vardır. Sorularınızdan biri de daha iyi markalar yaratmak için şirketinizde süreçleriniz var mıdır?

Şirketteki süreçlerin bazıları çok görünürdür. Onları çizebilirsiniz. Bazıları ise görülmezdir. İnanların birbirleriyle etkileşim, birbiriyle koordine etme ve karar verme şekillerine gömülüdür.

Alınan bir kararın girdileri nelerdir. Bunların hepsi süreçtir.

Şirketin neler yapabileceğini ve yapamayacağını gerçekten anlamak için, çok karmaşık süreçleri anlamanız gerekir.

Startup firmalarda bu süreçler insanların etkileşim yöntemlerindeyken, kurumsal firmalarda süreçler kağıt üzerindedir. Süreçler çalışmıyor ise, nerede olduğunda bir anlamı yoktur. Mümkünse onları, formal ve informal olarak çalıştırmaya bakın. Bu motivasyonu arttırmakta olabilir, her şeyi prosedür haline dönüştürmekte olabilir.

Ancak unutmayın, Jeff Bezos Amazon firmasını ilk günde bırakmak gibi bir felsefesi vardır.

Çok kurumsal firmalarda yenilikçiliği unutmak zorunda kalabilirsiniz. Çok startupları da siz yönetemeyebilirsiniz. O yüzden onları yönetmek için, risk sermayesi ve hisse opsiyonları kullanılıyor.

Bu hikayeyi anlatırken, aklıma gelen diğer bir hikayeyi de anlatmadan geçemeyeceğim.

Orta çağda derebeylerden kaçan zanaatkarlar kasabalara yerleşiyorlar ve bir süre sonra bu kaçış hızlanıyor ve derebeyler yıkılıyor. Ancak sanayi devrimi olduğunda, o zanaatkarlara makineleri sermaye sahibi eski derebeyler makinelerini veriyor. Sonra fabrikatör ve işçi oluyorlar. Sanayi devriminden de şimdi yüksek teknoloji üretenler yeni kasabaları teknokentlere kaçıyor ve girişimlerini kuruyor. Ancak yeni çağın derebeyleri, Amazon Web Servis, Google Cloud, Microsoft Azure onlara makinelerini vererek, risk sermayesi ile onları destekleyerek, yeniden kontrol altına almaya çalışıyorlar. Bu döngü binlerce yıl daha sürecek gözüküyor.

Tekrar süreçlere geri dönecek olursak, süreçler, şirketlerin girdileri ürün ve hizmetlere dönüştürdüğü etkileşim, koordinasyon, iletişim ve kaara verme kalıplarıdır. Süreçler esnek değildir ve değiştirmek anlamına gelmez.

Bu durum hep bir katılık yaratır. Değişmek isteyen firmalar için süreçler engel iken, büyümek isteyen firmalar içimde süreçler olmazsa olmazdır.

İşte süreç ve değişim, tehdit ve fırsat gibi bir arada bulunur. Bunu en iyi şekilde karıştırmak liderlerin görevidir.

Süreci fazla kaçırırsan, katılaşır ve değişemezsin. Süreci az yaparsan, gaz halinde dolaşma şansı artar. Bazen sıvılaştırılmış gaz hali size yeni fırsatları gösterir. Sıvılaştırılmış gaz, hem potansiyeli hem de taşınabilirliği ifade eder.

Süreçler, Ürün geliştirme, tedarik, pazar araştırması, bütçeleme ve istihdam geliştirme alanlarında olabilir.

Süreç gördüğünüzde, bu sürecin nereden çıktığını hiç merak ettiniz mi? Hemen hemen her zaman süreçler bir sırayla oluşur. Önce bir görev ortaya çıkar. İnsanlar bu görevi ele alıp, hallederler. Daha sonra takımlar bunu nasıl yaptıklarına bakar, uzaktan bakıp, nasıl yaptıklarını planlarlar ve süreçleri oluştururlar. Daha sonra bu görevi tamamlamaya çalışırlarsa ve başarısız olurlarsa, oturmaya oldukça meyilliydiler

Buradaki güzel örneklerimden birisi de, askerlik yaparken, bir duvar başında bir askeri görmem oldu. Bu duvarın başında neden askerin nöbet tuttuğunu anlamadım. Sonra bir miktar sorguladığımda, duvar bir dönem, boyanmış ve boyanan yere dokunmasınlar diye asker konulmuş. Duvar korumuş olsa da, süreç orada nöbet tutulması üzerine tanımlandığı için, burada yıllardır nöbetçi tutulmuş. İşte bazen süreçleriniz eskimiş ve hala siz onu o şekilde yapmaya devam ediyor olabilirsiniz.

Bir diğer örnekte tesis planlama dersleri esnasındaki öğrendiğim bir örnektir. Birgün bir otoyolda kazalar artmaya başlamış. Sonrasında oraya inceleme ekipleri göndermişler. Yolun eğimli ve virajlı olduğunu görmüşler. Detay araştırdıklarında, daha öncesinde bu yolun asfalt yol olduğunu, daha öncesinde şose yol olduğu, buranın da şoşe yol olduğu dönemde eşşekler tarafından keyfedildiği, onun öncesinde de keçilerin bu yolu açtığı sonucuna ulaşırsınız. İşte mühendislik ve eleştiriyel düşünce de burada başlar. Bazen keçinin aklı ile o otobanı yapmış olabiliriz. Süreçler ne kadar yararlı ise, sorgulanmadığında, eleştiriyel bakılmadığında da bir o kadar tehlikelidir.

Bu tartışma şimdilerde, startuplar ve kurumsal firmalar arasında yaşanıyor. Kurumsal firmalar süreçlerini katı haline dönüştürürken, sadece kalıcı stratejiler ile yönetilebilir hale dönüşüyorlar. Ancak Dünya’nın bu kadar hızlı aktığı noktada, pazardaki gelişmelere acil ve hızlı stratejiler ile cevap vermeleri gerekiyor.

Tekrar konuyu dağıtmadan, süreçlere gelmek istiyorum. Süreçler tekrarlı ve yenilebilir görevler için mükemmel araçlardır. Tekrarlı görevler için başarı getirir. Aynı şekilde, kaynak bağımsız, farklı insanlar tarafından da görevlerin yapılamasını sağlar. Yedekleme planlarınıza yardımcı olur.

Tekrar eden görevler, birlikte çalışmanın bir yolunu geliştirmenize neden olur. Bu şekilde görevleri tamamlarsınız. Ancak yaratıcı olacağınız ile ilgili bir garanti veremem.

Bir süreci ne kadar başarılı kullanırsak, tekrarlayan bir görevi ele almamızı ve başarılı şekilde tamamlamamızı sağlar.

Ve başarılı firmalar, tekrarlanan bu görevi insanların düşünmeden yapması ile işlerini ölçekler. Bu durum bir süre sonra şirketin kültürü haline gelir.

Bu anlamda, kültüre dönüşen şey süreçlerdir. Bu kadar uzun süredir çok başarılı bir şekilde kullanılan, daha önce nereden geldiğini kimsenin düşünmediği şey, bir oganizasyonun kültürü olmuştur.

Bu gerçekten iyi olduğun şeyleri tanımlar. Bu şekilde, organizasyonunuzun neyi yapıp, neyi yapamayacağınızı daha iyi anlarsınız.

Kurmuş olduğunuz kültür ve organizasyon, insan, süreçler ve iş modelinize göre mükemmel çalışır.

Kuruluşların kendi kendilerine yıkamamaları bu nedenledir. Onlar tek tek malzeme iken, artık pişmiş ve ekmek olmuşlardır. Artık ekmeğin tek tek parçalarından buğday, tuz, su ve şekerden ayrı ayrı bahsedemezsiniz. Şekil almış bu ekmekten de bu bileşenleri çıkartamazsınız. Bayatlayasıya kadar bu ekmeği yersiniz. Eğer ekmek yapma sürecinizi tanımlarsanız, yeni aynı ekmekten yapabilirsiniz. Ancak farklı bir ekmek yapmak isterseniz, o zaman tekrardan malzemelere dönmek, test etmek durumundasınızdır. İşte startup ve girişimcilik konusu da bu yeni ekmeğin yapım süreci gibidir. Şirketler genellikle mevcut ekmek fırınları ile yeni ekmek yapmaya çalışırlar. Ne eski ekmeklerini koruyabilir, ne de yeni ekmek yapabilirler. Çekirdek işiniz yazımda bundan bahsetmiştim. Bunları yeni iş birimleri ile yönetmenizi tavsiye ediyorum.

İşte büyük organizasyonlar, bu konuda inovasyon departmanları ile bu dönüşümü sağlamaya çalışıyor. Ancak iş birimleri ve girişimciliği desteklemedikleri sürece de başarılı olmaları zorlaşıyor. Çünkü konuyu ürün inovasyonu olarak anlıyorlar. Bu sadece icat kısmı, bunun yanında iş modeli inovasyonuna ihtiyaç duyduklarını çoğu zaman fark edemiyorlar.

Farklı departmanları ve tesisler ile rotasyon programları, süreçleri bechmark ederek, bunları daha hızlı hale getirebilmekte kullanılan yöntemler arasındadır. Dışarı çıkıp, ne olduğunu görmek her zaman farklı bir bakış açısısı kazandırır.

Çünkü herkes aynı şeyi yapmaz, herkesin müşterisi aynı değildir. İşlerimiz birbirinden farklıdır.

Bu yüzden dışarı çıkmak, fikirleri aramızda çarpıştırmak, fikirleri dinlemek ve çalmanız gerekir. Bu şekilde daha iyi hale dönüşebiliriz.

Birçok farklı endüstriyi, tesisi, insanı, şirketi ziyaret etmek fikir dünyasını geliştirir.

Dışarı çıkın ve çok seyahat edin. Birisinin yönlendirmesine izin vermeden, kendiniz gezin. Onlar ile konuşun. Arkadaş canlısı olabilirler ama size birşey söylemeyeceklerdir. İşi yapanlar ile tanışma ve onlar ile zaman geçirme size büyük bir içgörü kazandıracaktır. Size söylediklerini, yargılamadan anlamaya çalışın.

Bu şekilde fırsatların ne olduğunu daha rahat görebilirsiniz. Sizi daha iyi hale dönüştürür, bakım görevlilerine, ofisinizin temizlik görevlisine sorun. Çünkü onlar çok daha fazla içgörüyü içinde barındırıyorlar.

Belli gruplar üzerinden, konuyu anlamaya çalıştığınızda, politize olup, konuları istenildiği şekilde anlamanız için manüple edileceksiniz.

Bu durumdan rahatsız olacak insanlar çıkacaktır. Bu bir tehdit değil, gelişim ve ilerleme fırsatıdır.

Birşeyleri farklı yapmanız için bir fırsattır. Aynı zamanda sizin içinde seyahat ve yeni insanlar tanıma fırsatıdır.

Farklı seviyelerde, farklı geçmişlerden gelen insanlar sizi beslerler. Onları dinlediğinizde, onlar sizin zenginliğiniz haline gelir.

Kendi dünyalarının ötesini görebilen insanlar sizi daha ileriye götürecektir. Bu yolculuğa çıkmak için kendinizi rahat bırakın. İnsanları etiketlediğinizde bu fırsatı kaybedersiniz.

Süreçler, doğaları gereği, esnek olmak için değil, aynı şeyi tekrar tekrar yapmak için tasarlandı. O zaman süreci anlamak çok kritik hale gelir çünkü bu size neler yapabileceğinizi ve yapamayacağınızı söyler.

Inovasyon problemlerinin çoğu bir sürecin yapmadığı bir süreci, yapmak istediğinizde ortaya çıkar.

En önemli süreçlerden bazıları anlamamız gereken değil, ürünlerin tasarımı ve üretimi ile ilgilidir.

Daha ziyade, organizasyonun takip ettiği süreçler, yatırım kararlarında, satış kanalı ve fiyatlama ile ilgili olacaktır.

Kaynaklar, birçok yönden neyin ne olduğunu tanımlar.

Süreçler, kaynakların nasıl bir araya getirildiğini tanımlar.

Bu nedenle, bir sonuç elde etme yeteneğiniz kaynakların yanında, kaynaklarınızı hangi süreçlerde kullandığınızdan da etkilenir. Bu sizin iyi bildiğiniz, ürün geliştirme, pazarlama süreçleri de olabilir. Ancak bir sürece odaklanmak sizi başarıya götürmez.

Çoğu süreç, bir şeyi çok iyi yapmak için tasarlanmıştır. Çünkü onu iyi yapmaya çalışırsınız, halbuki yenilik yaparken ve yeni işler kurarken, bazen iyi yapmak değil, yapmak ve denemek daha önemlidir. Bu durumda sizin ihtiyaçlarınızı karşılamayabilir.

Bu yazıda da, süreçlerin arasındaki farklılıkları anlayabilmeyi ve ustalığı geliştirmeyi sağladıysak ne mutlu.

İş Modeli

Harvard Business School Online Yıkıcı strateji derslerimizde aldığımız notlarından bu derste anlatacağımız konu iş modeli olacak.

Bir organizasyonun ne olduğunu belirleyen faktörlerden bir diğeri organizasyonunun kar formülü, iş modelidir.

Kar elde etmek için buna öncelik vereceğim, bu seçimi yaparken, kullandıkları kriterler, sizin yönetim şeklinizi ve işinizin geleceğinizi belirler.

Sabah uyanan bir satış elemanı, bugün arayacağı müşterilere belli kriterlere göre karar verir. Satış elemanını ciroya veya kara koşturabilmek sizin nasıl işe baktığınız, hedefleri ne şekilde verdiğiniz ile alakalıdır.

Mühendisler iş başında 4–5 farklı proje ile birlikte çalışırlar. Mühendislerde o gün hangi proje üzerinde çalışacağına buna göre karar verir. Karar parametreleri, üst yönetimlerini mutlu etmekte olabilir. Müşterilerini mutlu etmekte olabilir. Buna sizin davranış şekliniz karar verir. Liderlerin bu nedenle nereye baktıkları ve çalışanlarını nasıl motive ettikleri önemlidir.

Özetle, satış elemanları hangi müşterileri arayacaklarına, hangi ürünleri zorlayacaklarına ve hangi ürünleri vurgulamayacaklarına karar verirler. Bir mühendis tasarım seçimlerini yapar, bir bütçe komitesi yatırım seçimlerini yapar ve bir fabrika yöneticisi üretim programı hakkında seçimler yapar. Bu önceliklendirme kararlarını vermek için kullanılan ölçüt, kuruluşun kâr formülüdür.

Alternatifler çok çeşitlidir ve paranın nerede olduğunu görmek liderler açısından önemlidir.

Firmanın kar formülü, iş modelini belirleyen ve işletenler ile, kaynakların tahsisi farklı kişiler tarafından yapılıyor ise, firmanın kar formülü ve iş modeli bir süre sonra bozulabilir.

Bunun için çekirdek iş ve büyüme formülü yazımı okumanızı tavsiye ederim.

Kaynaklar ve iş modeli çok dağınık ve karmaşık bir kararlar dizisidir. Liderlerin bunu her zaman kolay anlamaları mümkün olmayabilir.

Önceliklendirme, şirketin yukarıya çıkması ve dibe vurması arasındaki hassas su terazisidir.

Burada organizasyonunuzun neler yapabileceği ve neleri yapamayacağını da bilmek büyük önem taşır. Çünkü, öncelikleri yapamayacağı şeylere verirseniz, yapamadığınız işler ve yürümeyen mevcut işiniz kalabilir.

Bunu karmaşık yapan şey, şirketin büyümesi, daha üst yönetime açıklama yapmasıdır.

Müşterilere, değere göre şirket ve proje önceliklendirmenizi tavsiye edebiliriz.

Ancak işler her zaman değişebilir, farklı şeylere öncelik vermeniz gerekebilir. Çekirdek işinizin dışında işler yapmak zorunda kalabilirsiniz.

Derinlemesine anlaşıldığında, kâr formülü, bir kuruluşun neler yapabileceğini ve yapamayacağını belirlemenize yardımcı olacaktır .

Bir kuruluşun kâr formülünü belirlemek için, otomatik olarak neye öncelik verdiğine bakın.

Kâr Formülü, bir kuruluşta bir seçeneği diğerine göre önceliklendirmek için kullanılan, hangi teklifin finanse edileceği, hangi müşteriye çağrı yapılacağı veya ilk önce hangi ürün özelliğinin geliştirileceği gibi kararlara rehberlik eden kriterlerdir.

Kâr Formüllerine, Brüt marj hedefleri, ROI veya ROA eşikleri, kullanım hedefleri ve sipariş veya müşteri türleri örnek verilebilir.

İşletmenizin de iş modeli ve kar formülü, Daha az sayıda, büyük müşteri veya büyüme potansiyeli olan küçük hesaplar, Makine kullanımını en üst düzeye çıkaran yüksek hacimli, uzun vadeli siparişler, Daha iyi marjlara sahip karmaşık, teknolojik açıdan zorlu siparişler olabilir.

Bazen firmalar yüzlerce müşteriye odaklanırlar, bazen de daha az müşteriye gitmeyi seçerler. Bu seçimleri onların satış kanalları, proje ve müşteri yönetimini etkiler.

Eğer pazarın çok başında ve niş işler yapıyorsanız, o zaman daha az müşteriye gitmeyi ve entegrasyonlar yapmayı seçebilirsiniz. Pazar ölçeklenmiş ise, sizin niş alanda kalmanız mümkün olmayabilir. Ölçek için çalışmak zorunda kalabilirsiniz. Bu zamana ve sektörünüze göre değişecektir.

Pazar metalaşmış ise, fiyatlarını düşürmeye ve ölçek yapmaya hedeflenmeniz çok doğaldır.

Bu yüzden, inovasyon ve mühendislik arasında bir iş modelinin olması gerekir.

İçinde çalıştığınız sektörün doğası da iş modelinizi etkileyebilir. Çevremde pazarlık yapmak ile ünlü bir esnaf çocuğuyum. Bunu en iyi pratik yaptığım alanlardan bir tanesi de otel odalarıdır. Bir otelde boş yer var ise ve o akşam o otelde kalmam gerekiyor ve alternatif var ise, o zaman o otel odasını istediğim fiyata alabilirim.

Bunun sebebi benim iyi bir pazarlıkçı olmam ile ilgili değildir. Sektörün çalışmasını bildiğim için, bu fiyat pazarlığını yapabilirim. O gece o otel odası kiralanmazsa, gelirini kaybedeceğini bilirim ve asla geri alamayacağını bilirim. Maliyetini de hesaplama şansım varsa, maliyetinin üzerindeki her fiyat o odayı almam için pazarlık şansı yaratacaktır.

Bu şekilde, o işe odaklandığınızda, maliyetleri düşürmenin yollarını bulursunuz.

Ancak pazarlıktaki kuralım, masadan kalktığımda pişman olmayacağım şeyler üzerinedir. Diğer şeyler için pazarlık etmem.

Bir fabrikaya üretim yaptıracaksanız, bunu bir otel odası kiralaması olarak düşünebilirsiniz. Bu konuda benden çok daha iyi satınalmacılarımızın olduğunu biliyorum.

Çok uzun sürmesi ve makineleri daha fazla meşgul eden işlerde sürdürülebilir problemleri ortaya çıkartacağını da unutmadan yaklaşmak gerekir. Bu da ilişkinin ne kadar devam edeceğine göre, kaynaklarınızı ve tedarikçileri yönetmek gerektiğini ortaya koyar.

Çalışanlarında kaynaklarımız olduğunu unutmadan ve ilişkinin süresini tahmin ederek yönetmek faydalı olacaktır.

Haftanın 7 günü 24 saat kullanımı zorlarsanız, kapasite kullanım oranından dolayı maliyetinizi makinelerde düşürebilirsiniz. İnsan için aynı şeyi garanti etmiyorum.

Bu konudaki en ilgi çekici örneklerden biri de Disney’dir.

Walt Disney tarihin içerisinde en yaratıcı ve yapılacak iş teorisine göre, işi en anlayan firma olarak her zaman örnek gösterilir.

Disney 1990'larda Tema parklar kurmaya başlamıştır ve kendisine karşı rakiplerde oluşmaya başlamıştır.

Atlı karıncaya binen çocuğa bakıp, işinin yaşadığımız yerden uzaklaşmak ve kendimizi ortaya çıkarmak işini ortaya koymuşlardır.

Yapılması gereken bu işi için birlikte hatırlanabilecek bir deneyime ihtiyacınız bulunmaktaydı. Bu içgörü ile temapark işi kuruldu.

Eğer yapabilecek daha iyi bir işin yoksa, o zaman bu elindeki en iyi seçenek olacaktır. Parka gidebilirsin.

Etrafınızda insanlar olup, onları izleyebilirsiniz ve birlikte birşeylerde yapabilirsiniz.

Sahile, dağa gitmek yerine neden insanlar tema parka gelecekler.

Ancak bu iş için tasarlanan bir süreciniz varsa, sizi tercih edeceklerdir. Eğer bu konuda hayatınızı değiştiren bir deneyim yaşatıyorsanız, hayatınızın geri kalanında birlikte hatırlayacağınız bir anı yaratıyorsanız, o zaman daha kuvvetli bir tercih sebebi olacaksınız.

Bunu yapabilmek için birçok deneyimi tasarlamanız gerekmektedir. Bu şekilde işi daha mükemmel hale dönüştürebilirsiniz. Bu sayede işin içerisindeki deneyimleri fark edersiniz.

Müşterilerinize bu deneyimleri sunduğuınuzda, onları nasıl entegre edeceğinizi belirlediğinizde, işi mükemmelleştirmiş olursunuz.

Bunun için, Disney karakterler yaratması gerektiğini anladı. Bu karakterler için hikaye yazmak zorunda kaldı.

Karakterler ile müşteri bir araya getirdiği bir alan haline dönüştürdü.

Karakterler ilk olarak karikatürlere, daha sonra da filmlere konu oldu ve insanlar bu karakterlere aşık olmaya başladılar.

Çünkü hikayeleri ile entegre edilen çizgi filmler vardı. Film yapımcılığı işi ile iş büyüdü.

Disneyland ile diğer işleri daha entegre haline getirdi. Bu şekilde kopyalanması çok zor bir endüstri yarattı.

Çocuklara sağlanan bu deneyim, büyükler içinde çocukları ile geçirdikleri harika anılar anlamına geliyordu.

Disneyland’ın etrafına duvarlar inşa ederek, dışarıdakiler neler olduğunu görmeleri engellendi. Bu sayede daha gizemli ve diğerlerinden ayrışan bir yer haline geldi.

Gerçekten her bir ayrıntı dikkatlice düşünülmüştü. Yapılacak işi tam olarak müşterilerine teslim ettiler. Tüm bunları kendi işleri ile entegre ettiler. Bu şekilde mükemmel bir deneyim ortaya çıkarttılar.

Bu şekilde Disney ile rekabet etmek daha da güç hale dönüştü.

Yapılacak işler, zaman içinde çok kararlıdır.

Yapacağımız işler arasında, iyi bir anne ve baba olmakta var. Bunu tarihteki her baba ve annede yaptı. İşte çocuk yetiştirmekte kuzey yıldızını bulmak gibidir.

Sonuç olarak, ona daha iyi bir hayat sunabilmek için, işi daha iyi yapmaya çalışıyorsunuz. Onlarla geçireceğiniz anıların bedeli, özel okul taksitleriniz önüne geçiyor.

Sanırım Walt Disney’de bir babanın ve annenin bu deneyimi yaşaması gerektiğini düşündü.

Ancak çocukların büyüdükleri ve genç haline dönüştüklerini de unutmamak lazım. Bir ergenin ailesi ile takılmak istemeyeceğini de düşünerek, yeni deneyimler tasarlamaları gerekiyordu. Hollywood Terör Kulesi bu nedenle tasarlanmıştı.

Disney bir süre sonra ayırt edici özelliklerilerini kaybetti. Rakipleri ile rekabet etmeye başladılar.

Disney ilk yaptıkları işi yapamaz, rakipleri ile de farklılaşamaz bir firma haline dönüştü. Yöneticiler stratejileri nedeniyle, hayal kırıklığına uğradı.

Medya ve müşteriler olumsuz yorumlar yapmaya başladı. Yaklaşık bir milyar dolar yatırım yapmak zorunda kaldılar.

Birden fazla iş yapmaya çalıştılar. Kendilerini diğer rakiplerinden ayırt etme yeteneklerini kaybettiler. Yapılacak iş etrafında, diğer rakiplerini kopyaladılar.

Onlar kolay yolu seçmişlerdi ve büyük bir başarısızlığa imza attılar. Bazen firmaların finansal kaynakları çok fazla olursa, bu tür başarısızlıkları yaşama ihtimalleri artar. Bunu iyi para ve kötü para yazımda detaylı olarak ele aldım.

Macera ve tema park, Disney’in ana temasından çıkarak, işin odağından uzaklaşması nedeniyle hayal kırıklığı ile sonuçlandı.

Çünkü onlar Disney’in vaad ettiği deneyimi sunmuyorlardı ve beklentileri karşılamıyordu. Peki bu durum nasıl düzelecekti?

Disney, Pixar’ı satın aldı. Disney, Pixar’ın karakterlerini kullanmaya başladı. Bu karakterleri filmler kadar, parklarındaki satışları da arttırmak için kullanacaktır.

Amaç, insanların Disneyland’de daha fazla kalmasını sağlamaktır.

Bu şekilde bir günden fazla, iki günlük bir deneyim haline dönüştürüp, gelirlerini arttırabilirler.

Sonuç dikkat çekiciydi. Cars, Toy Story bunların sonucuydu.

Yaptıkları şey, sadece geçmişte işe yarayan bir stratejiyi kopyalamaktı. Farklı düşünce olarak, işin değişmediği, işin halletmenin başka yollarını bulmalarıydı.

Daha iyi bir yol bulduğunda işi bitirmek her zaman finansal başarı ile sonuçlanır ve pazar başarısı getirir.

Her işin işin bir mimarisi vardır. Mimaride dört katmandan oluşur .

1. Temel düzeyde anlayışınız, işin ne yapılacağıdır. İşlevselik yanında, duygusal ve sosyal boyutları vardır. İşin temeli de budur.

2. İşi tanımladığınıza göre deneyimleri tanımalamak durumundasınız. Satın alımdan, ürünün kullanımındaki deneyimleri tanımlamak gerekecektir.

3. Deneyimleri nasıl mükemmel şekilde entegre edeceğimi düşünmeniz gerekir.

4. Son olarak markaya ihtiyacınız olacaktır. Bu konuda ihtiyaçları olduğunda müşterinin aklına ilk gelen marka olmalısınız. Bu nedenle, Apple, Mercedes ve BMW tercih ve arzu edilen ilk markalardır.

Disney’de aileniz ile hayatın gerçekliğinden kaçtığınızda, deneyim yaşayabileceğiniz tek yer olarak karşınıza çıkıyordu.

Bu nedenle, başka hiçbir tema parkının yapmayacağı şekilde entegre oldular. Karakterleri yarattılar. Onları hikayeleştirdiler. Film haline dönüştürdüler. İnsanları karakterler ile tanıştırlar ve onlara duygu beslemelerini sağladılar.

Müşteriler bu tür bir entegrasyona premium para ödemeye hazır olurlar.

Bir diğer örnekte, ev dekorasyon alanındaki IKEA’dır. Benimde bu konudaki deneyimim çok yeni ve eşim yeni aldığımız evin tamamını IKEA mobilyalar ile sadece 1 hafta içerisinde, mobilyacıya ödeyeceğim paranın 4'te birine ve her parçası modüler olarak düşünülmüş ve genişleme fırsatım olan, tasarımları ile birbirini tamamlayan konseptler ile tamamlama şansına sahip oldum. Bir de bunu 1 yıl boyunca ödeyecek şekilde bir hesap planı ile borçlanarak, önümdeki 1 yılı ipotek altına aldım.

IKEA gerçekten modüler tasarımları ve entegre çözümleri ile müthiş bir müşteri deneyimi sunuyor. IKEA iş modeli de bu nedenden dolayı kolay şekilde kopyalanamıyor.

Onları müthiş bir sırları ve olağanüstü bir teknolojileri yok, ancak yine de iş modeli kopyalanamıyor.

Ancak rakiplerinin olmamasının nedeni sadece ürün satmaları değil , işi
müşteriler için yapıyorlar, ve iş modeli kopyalanamıyor. Onlar işi halletmek için örgütlenmiştir.

İşi tanımlarken, insanların kültürlerini ve coğrafyalarını anlamak önemlidir. Bu ne iş yaptıklarını anlamamızı sağlar.

İkinci konusu ise, kişisel düşüncedeki derinliktir. Hayatımda ne yapmaya çalıştığımı düşünmeniz gerekir. Bunun için işin felsefesine inmeniz gerekir.

Çok fazla hayatımızı düşünüyoruz, neredeyse, başka birşey düşünmüyoruz. Ancak işleri neden yaptığımızı düşünmemiz gerekecek. İşi ödev olarak yaparak düşünme ile, işin felsefesini anlayarak yapmak açısından müthiş bir fark vardır.

Sony’i kurarken, pazar araştırmasını kullanmadılar. Sadece dolaşıp, izlemeye çalışmak size daha fazla bilgi verebilir.

Teknolojilerini kullanarak, bunu daha iyi yapabilir miyim sorusunu sorabilmektir bazen. ve harika Sony ürünlerini ortaya çıkardı.

Çünkü gerçekten insanların neden olduğunu anlamaya çalışıyordu. bizim yaptığımızı yapıyorlardı.

Walt Disney, çocuklarını bir atlıkarıncada gözlemledi . Sonra düşündü,
bunu neden yapıyorlar? Ve neden buradayım? Ve yapılması gereken bir iş olduğunu fark etti. Kimse bunu çok iyi yapmıyordu.

Steve Jobs aynı şeyi yapmasıyla ünlüdür . Pazar araştırmasını
geleneksel anlamda kullanmamış, ama o her zaman
kendi hayatını düşünüyordu.

Apple hayranı olarak, Apple benim yapmam gereken işleri anladı ve o işleri halletmeme yardım etti.

Belki de müşteriyi sadece gözlemlemeniz yeterli olacaktır. Çünkü müşteriler, işin ne olduğunu çoğu zaman ifade edemezler. Ama onları izlediğinizde, birçok ipucu bulursunuz.

Çok daha fazlasını da sizden ayrılan müşterilerden öğrenirsiniz. Ayrılan müşterilen nadiren sana e-posya gönderecekler. Neden ürünleri almayacaklarını açıkladıklarında, yapacağın işi daha iyi anlayabilirsin.

Bugün akşam için restaurant organizasyonunuzu Open Table ile karşılıyorsanız, orada bir iş olduğunu fark edersiniz.

İnsanların neye ihtiyaçları olduğunu ve onun olmadığını fark ettiğinizde, bu konuda işgüzar olabilirsiniz.

Sadece gözlemci olun ve insanların ne yaptığını izleyin. Neden ürün aldıklarını anlayın.

Çözmeye çalıştıkları temel sorun nedir? Ürün almazlarsa, yerine ne yaparlar.

İşte iş modelinizi bulacağınız alan.

Düşük pazar bozulması

Harvard Business School Online Yıkıcı Strateji derslerinde öğrendiğim, düşük pazar bozulması (low end disruption) olarak adlandırabileceğim örneği sizinle paylaşmak istiyorum.

TV endüstrisinde çalıştığım dönemlerde, ilk kez Türkiye’ye grubum DVD getirmişti. O dönem Türkiye pazarının toplam hacmi 10 K adetti. O dönem getirdiğimizde 150 K adet DVD satışını sadece kendi başımıza yapmıştık. O dönemde de ilk kez duyduğum firma Mediatek firması olmuştu.

Mediatek firması o dönemde birçok Çin’li üreticinin modüler olarak DVD player yapması için geliştirme kiti vererek, onların pazara girmesini sağlamış ve fiyatları düşürerek, çok hızlı ölçekleme şansına sahip olmuştur.

2004 yılında yine Çin’de cep telefonu araştırmalarımda, 15 gün Çin’deki birçok üreticiyi ziyaret etmiş ve Mediatek firmasının cep telefonu pazarındaki girişimlerine şahit olmuştum.

Bu firmayı daha sonra, MStar ve Mediatek olarak iki firma olarak TV endüstrisinde takip etmeye devam ettim. Bugün firma, akıllı telefon ve tablet işini de düşük seviye bozulmaları çok iyi yöneterek yıkmayı başarıyor. Son ürünümüzde de onların çiplerini kullandığımızı da belirtmeden geçemeyeceğim.

2000 yılların başında, Çin’de cep telefonu penetrasyonu hala çok düşüktü. O zaman Nokia, Motorola, Siemens gibi firmalar Çinli üreticiler ile JV yaparak, telefonlarını üretiyorlardı.

Çin’in iç pazarının büyük potansiyeli vardı. Bu firmalarda bu potansiyele göz dikmişlerdi. Mediatek, Çin’de birçok üreticinin cep telefonu üretmek konusunda iştahlı olduğunu görüyordu. Ancak bu üreticilerin tasarım yeteneği ve deneyimi çok iyi değildir.

Mediatek buradaki fırsatı görerek, bu üreticilere referans tasarımlar sundu.

Referans tasarımlar endüstride çok popülerdi. Üretim hazır referans tasarımlar ile seri üretime kolay şekilde konulabiliyordu. Fabrikalar üretim kısmında, üretim fikstürleri, konfigürasyonları sağlıyorlardı. O dönem kontraktlı üreticilerde çok hızlı şekilde artıyordu. Foxconn, Quanta gibi devler oluşmaya başlıyordu.

Müşterilere verimli bir şekilde erişmek için, referans tasarım ile mühendislerin çok deneyimli olmaları gerekmiyordu.

Bu sayede, ürünler pazarlanabilir bir düzeye ulaşabiliyordu.

Nokia ve Samsung gibi büyük üreticilere gelince endişeliler. Mediatek platformlarını seçmeleri için o kadar büyük kararlılıkları yoktu.

Çünkü Nokia ve Samsung’un MediaTek’e bakış açısından, ilk izlenimleri
bu ürünün yeterince olgunlaşmadığı yönünde oldu. 100 üzerinden 60 puan veriyorlardı ve D derecesine sahipti.

Ancak Çin ana karası için bu 80 yani B segment anlamına geliyordu. Çünkü iki standart çok farklıdır.

Hızlı büyüyen Çin pazarında, herkesin kullanımı hala ağırlıklı sesli iletişim üzerinedir. Veri hizmetleri yardımcı kullanım için kullanılır.

SoC (single on chip) kesinlikle daha verimlidir.

Bir telefonda farklı ses işlevleri istiyorsanız, daha büyük bir hoparlör koyup bir model yapabilirsiniz. Ses tasarımının arayüzünü değiştirebilirsiniz. Daha iyi bir video veya daha iyi bir kameraya sahip olmak isterseniz, bu özelliklere odaklanmanıza yardımcı olur. Bu üreticiler için modüler bir yapı sağlar.

Giriş bariyeri çok düşük bir telefonu bir araya getirebilirsiniz. Ürünlerinizi müşteri isterlerinize göre farklılaştırabilirsiniz.

Çift SIM kart yuvası, çiftçiler için hoparlörler ekleyebilirsiniz.

Çin’e gittiğinizde elektronik çarşısında, 5–10 kişinin çalıştığı küçük dükkanlarda bu özelleştirmeleri yapabilir hale dönüştüler. Kısa bir süre sonra size uygun telefonu teslim ediyorlardı.

Bu yüzden gerçekten herhangi bir yüksek teknolojiye ihtiyaçları yoktu.

Bu Mediatek’in çözüm ve modellerini popüler hale getirdi. Aslında çok yavaş başladı. Başlangıçta sadece 20–30 müşterisi vardı.

Ancak bunu gören Çinli firmaların sayısı çok hızlı bir şekilde taklit ederek, artış gösterdi. Dünya’nın haberi olmadan Çin bir numaralı telefon üreticisi haline dönüştü.

Müşteriye daha fazla esneklik ve ürün farklılaştırması, konsepti çok hızlı şekilde büyütmelerini sağladı. Nokia için bunu yapmak çok zordu.

Çünkü onlar heryere tek bir model üretiyor, naklediyor, ölçek yaratıyorlardı.

Dikey entegrasyon yaklaşımı, tüm bu kadar segmente hitap etmekte güçlük çeker.

Çoğunlukla daha büyük operasyona sahip daha büyük bir şirketler pazardaydı.

Apple yeni müşterisi onlara karşı rekabet edebilir mi? İş modelleri, operasyonları, çok büyüktür ve değiştirmesi zordur.

Müşterilerin kullanabileceği veya emebileceği performans seviyesi her zaman değişir. Performans arttığında, modülerlik ortaya çıkar ve düşük pazar bozulmalar için ortam oluşur. Performans fazlalığı, daha düşük pazarlara imkan tanır.

Bu inovasyonu yaratmak içinde buna uygun olarak bir pazarınızda olması önemlidir. Çin’in popülasyonu düşünüldüğünde, bu bozulmaların Çin pazarında çıkması hiç te şaşırtıcı değil.

Çin, zaten 20 yıldır bu ekonomik reformun içerisindedir. Ancak Çin’deki birçok kullanıcı sabit hat olmadan mobil telefonlara kavuşmuştur.

Bu iş modelin ve pazarın durumu bu gelişimde önemli bir rol oynamıştır.

Çin pazarında inovasyonun sürücüsü, paramidin tabanınında bu bölgelerde olmasıdır. Bu yüzden etkide çok büyüktür.

Mediatek bu stratejiyi uygulamasaydı belki de bu kadar insan telefona kavuşamayacaktı.

2G özellikli telefon teknolojisi ve bu teknolojiyi hayatımızın içerisine getirmiştir.

Mediatek’in, özellikli telefon yonga seti sevkiyatları 100'den fazla gelişmekte olan ülkeye yapılmaktadır. Gelirleri düşük olduğu içinde bu ülkelerde yayılım çok hızlı olmuştur. Bu kartopu etkisi yaratır.

Çin hükümeti başlangıçta Mediatek’in ne yaptığını anlamadı. Hükümet ile iletişim kurmanız gerekiyor. Çünkü 100.000'ten fazla işgücü istihdam piyasasına katmıştır.

Telefon piyasasına girdiklerinde 200 Milyon $’lık şirketleri şimdi 7 Milyar $ değerindedir. Dünya’nın üçüncü büyük tasarım evidir.

Çok basit ama etkili bir model ile çok başarılı oldular.

Bozulmalar her zaman bir teknoloji bozulması olmaz. İş modeli bozulmaları da işleri farklılaştırır.

Mediatek, DVD’de kurmuş olduğu basit, pazar engelleri düşüren iş modelini cep telefonuna da uygulamıştır.

Batılı firmalar, Mediatek’in bu hareketlerine karşı, ilk tepkileri IP koruma üzerineydi.

Nokia’nın ilk tepkisi mevcut iş modellerindeji ataletlerine bağlı kalmak oldu.

MediaTek’teki modüler yaklaşım bir avantajdır. Çünkü daha eski
çekirdek teknolojileri modülerleştirip, müşteriye sunmayı sağlar.

MediaTek gibi bir şirketin, başlangıçta, belki de önde gelen
engeller, onu modüler bir yaklaşımı benimsemesini sağlamıştır.

Bütün bir ekosistemi etkinleştirmesini sağlamıştır. Entegre çözümler üreten firmaların ekosistem kurma şansları çok daha azdır.

Mediatek Gündelik Dahiler yarattı. Dünyadaki herkesin eline, sınırsız fırsatları sunmayı benimsedi.

Mediatek bu şekilde endüstriyi bozdu. Modüler bir yaklaşımla,
çok daha kolay pazara olanak tanıdı.

Strateji Geliştir ve Parayı kokla

Harvard Business Online Yıkıcı Strateji derslerinde almış olduğumuz notları sizinle paylaşmak istiyorum.

Strateji bir süreçtir. Zaman içerisinde değişmek durumundadır. Çünkü paranın yeri değişir ve sizde paraya doğru hareket etmek durumundasınızdır.

Zemin her zaman kaygandır. Her zaman bizim bulunduğumuz yerde çalışmaz. Seni buraya getiren şey, seni daha ileriye taşımayacaktır.

Stratejiler büyük çerçevede her zaman geçicidir. Her zaman performans tanımlamasında paranın nerede kazanıldığı farklılık gösterir.

Parayı nerede yapacağınıza, nerede yapmayacağınıza dikkat etmelisiniz. Her zaman paranın kazanıldığı yere kaymanız gerekecektir.

Son olarak, bozulma karşısında, kendinizi metalaştırırsanız, yeniden işinizi yaratma şansına sahip olursunuz. Yapılacak işe odaklanmak, yeni fırsatları şirketinizde yaratmanızı sağlayacaktır.

Rakiplerinizin süreçleri ve entegre yollarını kopyalamak oldukça zordur.

En son olarak strateji, bir yol haritası değil, bir pusuladır. Çünkü gelecek öngörülemez.

Yol ayrımlarına gelirsiniz ve onlarla yüzleşirsiniz, pusulayı kullanarak, bu yol ayrımlarında doğru yolu seçebilirsiniz.

O yüzden stratejiyi bu kadarda önemseme, işin felsefesini ve pusulayı doğru kullanmasını biliyorsan, yeni işleri deneyerek bulabileceksin.

Seni başarıya götürecek strateji esneme ve yolu yürüme yeteneğin olacak.

Çoğu insan stratejiyi bir olay gibi düşünür. Dünya’nın işleyişinde tehdit ve fırsatları savaş alanında görürsünüz ve buna göre aksiyonlarınızı alırsınız. Masada otururken, fizibiliteler ile bunları görmeniz mümkün olmaz.

Çoğu strateji bu süreç boyunca gelişir. Çoğu zaman başarıya götüren strateji neredeyse 7/24 iş başında olan bir süreçle ortaya çıkar.

Bu çerçevede, strateji bilinçli ve acil strateji olarak ikiye ayrılır.

Strateji bir olay değildir. İlk olarak bunu anlamanız gerekecek.

İkinci konu, nasıl kaynak tahsis süreci çalıştığını derin bir düzeyde anlamamız gerekir. Buna idrak süreci diyoruz.

Bu bir karar değil, uygulamadır. Şirketlerin kaynakları karmaşık yollar ile dağıtılır ve kullanılır.

Şirketin strateji gelişimine rehberlik etmeyi umuyoruz. Anlamamız gereken son şey ise, işi büyütmek için kimden para almamız ve kimden almamamız gerektiğini belirlemektir. İyi para ve kötü para yazılarımda da bunları açıkladım. Onları da okuyabilirsiniz.

Bilinçli ve Acil Stratejiler

Harvard Business School Online Yıkıcı Strateji ders notlarından akıldan kalanları aktarmaya devam ediyorum.

Şirketlerde stratejilerin tanımlandığı iki eş zamanlı süreç vardır. Bunlar,

1. Bilinçli stratejiler
2. Acil stratejilerdir.

Bilinçli strateji, bilinçli ve düşünceli bir organize eylemdir. Pazar büyümesi, segment büyüklüğü, müşteri ihtiyaçları, rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri ve teknoloji yörüngeleri ile ilgili verilerin titiz bir analizi ile yapılır. Yukarıdan aşağıya uygulanır.

Acil strateji, kuruluşun içerisinden gelen insiyatiflerden kaynaklanan planlanmamış eylemlerdir. Orta düzey yöneticiler, mühendisler, satış görevlileri ve finans personeli tarafından verilen anlık inovasyon ve
günlük önceliklendirme, yatırım kararlarının ürünleridir.

Birçok başarılı firmanın kuruluşu bilinçli strateji ile olmamıştır. Yeni kurulan startuplarında bilinçli stratejiler ile kurulması çok zordur.

Bugünün en büyük firmalarından Walmart’ın kuruluşundaki stratejiye bakalım.

Walmart ilk mağazasını Rogers, Arkansas’ta kurdu. İlk aşamada pazara iyi bir giriş yaptılar, çünkü maliyet yapısı çok düşüktü. Bu nedenle diğerlerinden daha başarılı oldular.

Mağazayı desteklemek için, tedarik altyapısına sahip oldular. Başka küçük bir mağazaya gidip gidemeyeceklerine karar verdiler. Uygundu. Aynı altyapıyı kullanabilirlerdi. İkinci mağazayı da buna göre aştılar.

Birden fazla mağaza arasında, lojistik ve verimliliğin nasıl yönetileceğini anladılar, Yavaş yavaş yeni mağazalar eklemeye başladılar. Optimizasyon için yakın olan küçük kasabalarda yeni mağazalar açıyorlardı. Bir bölgede güneyde yoğunlaşmışlardı.

Sonrasında herşeyin bir yerde bulunabileceği büyük bir mağazanın, insanların ihtiyaç duyduğunu anladılar. Küçük esnaf ve perakende altyapısından çok daha büyük tek bir noktada her ihtiyacın karşılanacağı mağazalar kurulmaya başladılar.

İşler büyüyünce belirginleşti ve çok para kazanmaya başladılar. Çünkü stratejileri göz önüne alındığında, rekabet edecek rakipleri yoktu.

Bunu acil stratejiler ile öğrendiler ancak sonrasında bu durumun başarılı olduğunu gördüklerinde küçük mağazalara karşı bilinçli bir strateji uygulamaya başladılar.

Bugün Walmart, küçük kasabalarda büyük mağazalar kurmaya yönelik bilinçli stratejisiyle ünlüdür.

Ancak Sam Walton, küçük kasabalarda büyük mağazalar inşa etme fikriyle başlamadı. İlk mağazası başarılı olduktan sonra ikinci bir mağaza, ardından üçüncü bir mağaza, ardından dördüncü bir mağaza vb. kurmaya karar verdi.

Walmart, sonraki mağazaları lojistik ve yönetimsel verimlilik için küçük, yakındaki kasabalarda inşa etti — asıl amacı dünyayı doldurmak değil küçük topluluklarda Walmarts ile.

Sonunda Walmart, küçük kasabalarda büyük mağazalar inşa etmenin aslında iyi bir strateji olduğunu gözlemledi ve daha sonra bu onların bilinçli stratejisi haline geldi.

Bu basit hikaye, planlanmamış bir girişime (ortaya çıkan strateji) başlayan ve düşünceli, organize eyleme (bilinçli strateji) geçiş yapan bir şirketi göstermektedir.

Bu iki strateji süreci eşzamanlı olmasına rağmen, yöneticiler iş geliştirmenin çeşitli aşamalarında birinin veya diğerinin baskın olmasına izin vermelidir.

Geleceği okumak zor olduğu, doğru stratejinin ne olması gerektiği net olmadığında, bir şirketin veya ürünün yaşamının ilk aşamalarında veya rekabet ortamının değiştiğinde, acil stratejiler işinizi daha fazla çözebilir.

Son olarak, bu strateji süreçlerini başarılı bir şekilde yürütmek için kritik olan bazı genel ilkeleri anlamak önemlidir.

Şekil 1. Harvard Business Online Yıkıcı Strateji

Bilinçli bir strateji ile başarılı olmak çok karmaşık bir problemdir.

Çünkü başarılı büyüyen bir işte, sahip olan bir sürü insan var. İnsanları o sistemin bir parçası yapmak gerçekten zordur.

İşlerinin nasıl etkileşime girdiğini anlamaları gerekir. Diğer insanların sistemin parçalarını nasıl yaptıklarını ve süreçlerinin net çizilmiş olması gerekir.

Çünkü sadece stratejiyi anlarlarsa, daha sonra bunu bireysel faaliyetlere ayırabilmeleri ve bunları sırayla uygulamayıp, başarılı strateji geliştirmeleri gerekecektir.

Düşünmenin bir yolu olarak bilinçli stratejinin ne zaman çalıştığını herkes anlar ve onu yapmaya çalışır.

Acil strateji sürecinde, ne yapacağın söylenmez, herkesin elinde bir parça vardır ve onların bir parçası olurlar. Muhtemelen bir organizasyon şemaları bile yoktur.

Bunları anlattığımda hep Apple’ın ilk kuruluş hikayesi gelir. 1976 yılında 5.000 $ bulamayan, malzemeleri toparlamayan bir Apple’dan 1980 yılında milyonerler dolu bir toplantı odasına geçilmiştir. 1976 yılında acil stratejileri ile başarılı olmuş insanlar, 1980'li yıllarda işleri yerine hisse senetleri fiyatları ile ilgilenen bir Apple’a dönüşerek, bilinçli stratejilerini bir gazlı su pazarlamacısına bırakarak, Apple’ı batırdılar. Sonrasında yine Steve Jobs müşteri deneyimini takip ederek, pazardaki görünmez ihtiyacı acil stratejiler ile ortaya çıkartana kadar devam etti. Bugün Apple çok bilinçli stratejileri iyi uygulayan bir firma ancak bunu her zaman uygulayacağı anlamına gelmiyor. Korona Virüs sonrasındaki, ofise gelip gelmeme tartışmaları, bilinçli stratejilerini tekrardan gözden geçirmeleri için bir ipucu veriyor.

Bir diğer örneğim ise, Outliner kitabında Malcolm Gladwell’in 10.000 saat kuralı gelir. İnsanlar öncelikle bilinçli şekilde işleri yapmaya çalışırlar. Bunları öğrenirler, ilk arabayı kullandığınız, ilk bisiklete bindiğiniz zamanı hatırlayın.

Debriyaja bastığınızı ve vitesi değiştirmeye çalıştığınızı. Aracı stop ettirdiğinizi. Bisiklete binerken, bilinçli olarak o eylemi yaptığınızda düştüğünüzü hayal edin. Çünkü beyninizin ön looplarını çalıştırdınız. Akıllı olduğunuzu düşünüyorsunuz. Analitik olarak ne yapmanız gerektiğini prosedürel olarak çiziyorsunuz. Debriyaja basılacak, vites 1'e alınacak. Araba çalıştırmayı unuttum pardon şeklinde aklınızda bir prosedür var ve bilinçli stratejiler ile gidiyorsunuz ancak yapamıyorsunuz. Sonrasında bu bilinçli stratejileriniz el melekesi haline dönüşüyor. 10.000 saat bunu yaptığınızda ustalaşıyor ve artık onları bilinçsiz yapıyorsunuz. Bugün o araç sürücüsüne sorsam, vitesin nasıl kullanıldığını, anlatamaz ancak müthiş bir şekilde kullanır. Çünkü o omurilik soğanından düşünmeye başlamıştır. Magic Johnson o üçlüklerin her birini gözü kapalı atar. Çünkü o bilinçsiz yeterliliğe ulaşmıştır.

Bu insanın öğrenme sürecidir. Sabır ve aim gerektirir. İkigai’de olduğu gibi akış hali gerektirir. Konuyu daha detay anlamak için İkigai yazımı da okumanızı tavsiye ederim.

Gelişim öncelikle bilinçsiz yetersizlik ile başlar. Sonra konuyu prosedürleri bilirsin ancak yapamazsın. Sonra bunları yapmaya yapmaya başladığında bilinçli yeterli hale dönüşürsün. Ancak en son aşama ustalıkta bilinçsiz yeterlilik olduğunda işte o zaman Magic Johnson olursun.

Sizde Magic Johnsonlarını bilinçli stratejiler ile yönetmeye çalışırsınız. Olmaz. Diğerlerinin Magic Johnson olması için bilinçli stratejileriniz yetmez. Çünkü orada liderlik, koçluk, azim, kararlılık ve sabır için yatırım yapmanız ve sabretmeniz gerekir. Bu da sizin liderlikteki ustalığınızı bilinçsiz yeterliliğinizi gösterir. O insanları yetiştirmek zaman ve emek ister. Bizde bu yolu yürümek için yola çıkmış liderleriz ancak bu işin çıraklarıyız.

Kaynakların Tahsisi

Harvard Business School Online Yıkıcı Strateji ders notlarından kaynakların tahsis sürecini anlatmaya devam ediyoruz.

Strateji geliştirme sürecini başarılı bir şekilde yönetmek, kuruluşunuzda kaynak tahsis sürecinin nasıl çalıştığına dair sağlam bir kavrayış gerektirir.

Kaynak tahsis süreci, asi, dağınık bir kümedir. Her gün şirketteki ekiplerin neye odaklanacaklarına karar vermelidir. Bu seçim esasında neye odaklanmayacaklarını da içerir.

Karar vermek için bunun yerine buna odaklanacağım.

Şirket ne yapıyor? Başarılı olmak için finansal olarak öncelik verip vermeyeceğinize bakmanız gerekiyor.

Şirketin neye öncelik vermesi gerektiğine dair bu anlayış ve öncelikler, şirkette neyin uygulanacağını ve neyin uygulanmayacağını belirler.

İşte bu süreç sizi başarıya veya başarısızlığa götürebilir.

Şirketeki kararlar, pazarın ve müşterinin yönlendirmesi ile alınmamaya başladıysa, o zaman para yapmanız zorlaşır.

Hiyerarşiyi baz alan firmalarda, üst yönetimler birşey söyleme ihtiyacı nedeniyle bu süreci daha da karmaşık hale dönüştürebilir. Bu çift taraflı bir durumdur. Çünkü üst yöneticinin ödevini yerine getiren uslu çalışanlar, üst yönetici tarafından yükseltileceğini düşünürler ve kısa dönem içerisinde de gayet başarılı sonuçlar elde ederler. Şirketin gelecek vaad eden kişileri haline dönüşürler. Ancak bu durum üst yöneticilerinde egolarını hızlı şekilde şişirir ve sonrasında müşteriyi öncelik yapmadıkları için felakete doğru hızlı adımlar ile ilerlemeye başlarlar. Şeyh uçmaz mürit uçurur lafını hatırlamak gerekir.

Liderlerin bu anlamda, dikkatli olmaları, çatlak seslere daha fazla kulak kabartmaları, müşterinin, çalışanların, ekosistemlerinin seslerini duymaları, anlamaları, ona göre eyleme geçmeleri, liderlik yolculuklarının sağlığı açısından önemlidir. Bir önceki yazımda bahsettiğim ustalık seviyesine geçmedikleri sürece, başarılı işler yapmaları zorlaşacaktır.

Sonuç olarak, tüm bu uygulanan şeyler strateji olur. Umarım bu konuda başarılı işler yaparsınız. Strateji süreci anlamayı ve buna göre kaynakları tahsis etmeyi içeriyor.

Kaynak tahsis süreci her zaman takip edilemez. Süreç içerisinde bir yönetici kaynakları kendi inandığı bir şey içinde kullanıyor olabilir. Bu süreç 7/24 iş başındadır. Bu sürecin nasıl çalıştığını anlamak, etkili bir yönetici olmanız için kritik öneme sahiptir .

Kaynak tahsisi süreci, hangi bilinçli ve acil girişimlerin finanse edileceğini ve uygulanacağını ve hangilerinin reddedildiğini belirleyecektir.

Strateji kadar, uygulama süreçleri de sizin başarınızı belirler.

Strateji ayrı bir olay değil, bir uygulamadır. Strateji bir süreçtir ve 7/24 iş başındadır.

Stratejinin bir süreç olduğunu 2004 yılında anlamıştım. O zamandan beridir düzenli olarak, sürekli oluşan değişimleri ve bu değişimlerin işimize olan etkilerini takip etmek için teknoloji ve iş raporları yazarım.

Bunu anlama işim şöyle oldu. 1999–2009 yılları arasında sürekli stratejik plan döneminde sunuşcu başı olarak çağırıldım. İsteğim dışında gerçekleşen bu olayda, bir hafta sonu tüm yöneticilerin şehir dışında bir otelde tartıştığı ve herkesin kendisinin fikrini söyleyip, bunun düzenlemesine strateji olarak değerlendirildiğini bir süreçten geçtim. Ancak teknoloji her birini bozuyordu ve o dönem gelecek teknolojileri okuyamayarak, şirketi batırma noktasına getirmiştik. 2004 bunu anladığım yıl oldu ve o dönemden beri bunları düzenli olarak yazmaya ve takip etmeye başladım.

Andy Grove, şirketin stratejini stratejilerini bilmek istersen, ne dediklerini dinleyin ve ne yaptıklarını izleyin demiştir.

Neyi başarmak istiyorsan, onu finanse et. İşte gerçek stratejin.

Pazarda beklenmeyen fırsatlar ve problemler var. Pazardan acil ve bilinçli stratejiler çıkıyor.

Tüm bunlar içerisinde iş modeliniz ve kar formülünüz yok ise, o zaman stratejileriniz, şirketinizi sürdürülebilir kılamayacaktır. Şirketlerin para kazanmak için yapılandırıldığını unutmayın. Yoksa kendi heveslerini yerine getirmeye çalışan topluluklara dönüşebilirsiniz.

Birçok şirkette başarıyı ölçme yöntemleri brüt kar marjı cinsindendir. Bunu ölçebileceğiniz başka birçok yol var.

Tipik bir şirkete gittiğinizde, strateji sürecindeki bu adımlar ile, insanların ölçme ve değerlendirme kriterleri ortaya çıkar. İçgüdüsel olarak şunu yapıyoruz dersiniz.

Ancak bu kriterler para kazanmak için yapılandırılmış olmalıdır.

İki ortak kriterden bahsedebiliriz. Kar formülünüze bunu eklemeniz gerekir.

1. Kaynak tahsis sürecinde yatırım yapılıp yapılmayacağı. Bu karar maliyet yapısını etkileyecektir. Şirket karlılığını da etkileyecektir. Maliyetin büyük kısmının sabit maliyetler olduğu işletmeler, yüksek brüt kar marjları talep ederler.
2. Kaynak tahsis sürecini etkileyen ikinci önemli bileşen, fırsatların boyutudur. 10 Milyon $ kazanan küçük bir şirket 2 M$ gelir elde etmeyi büyük bir fırsat olarak görürken, 2 Milyar $’lık bir firma için böyle bir iş fark yaratmaz.

Bu nedenle, şirketler başarılı olup büyürken, küçük fırsatları görme yeteneklerini kaybederler. Buradaki sorun bugünün küçük pazarları yarının büyük pazarları olmasıdır.

Küçük fırsatları görmezden gelmeye karar verildiğinde, kaynaklar buna göre tahsis edilir.

Bunun çözümü şirketinizin devasa ve tek parça olmasına izin vermemenizdir. Bu konuda kendi başına bağımsız hareket eden, iş birimleri kurmanız gerekir. Ancak unutmaması gereken konu, bunlar için ayrı ekipler kurmazsanız, çekirdek işinizi de etkileyerek, her yerden şirketin küçülmesi durumu ile karşı karşıya kalırsınız.

İş birimleri ve girişimciliği desteklerseniz de, bu küçük fırsatlar, kişiler için büyük fırsatlar olacaktır.

Yıkıcı yenilikleri ayrı değerlendirme

Harvard Business School’dan Clayton Christensen’ın yıkıcı strateji kursunu tamamladım.

Clayton’ın yıkıcı işlerini farklı bir iş birimi ve organizasyonda değerlendirin önerisini yapıyor.

Yıkıcı ürünler genellikle düşük kar marjı vaad ettiğinden, yeni müşteriler büyük organizasyonlarda hiç çekici değildir.

Büyük firmalar ancak sürdürülebilir yenilikleri destekleyebilirler. Çünkü süreçleri, değerleri ve kültürleri bunu desteklemek için elverişlidir.

Hata yapmaya izin vermeyen, risk almayan, risk ile gelen kazancı paylaşmayan, başarıları kendi hanesine başarısızlıkları kişierin hanesine yazan firmalar girişimcilik kültürünü yaratma konusunda zorluk çekeceklerdir. Bu nedenle sürdürülebilir yenilik stratejisini izlemeleri tavsiye edilmektedir. Merrill Lynch bu firmalardan biridir.

Büyük firmaların sıklıkla gelişen büyüyen pazarlardan vazgeçmelerinin sebebi, daha küçük, yıkıcı firmaların bu pazarlarda iş yapma konusunda daha yetenekli olmalarından gelir.

Startupların küçük pazarları ve maliyet yapılarını kapsayabilirler ve düşük kar marjlarını barındırabilirler.

Pazar araştırması ve kaynak tahsis süreçleri yöneticilerin sezgisel olarak ilerlemelerine izin verir. Her kararın dikkatli araştırmalarla desteklenmesine ve analizler yapılmasına gerek yoktur. Büyük firmalar bunları detaylı fizibiliteler ile yürütmek zorundadır ve sezgisellik zayıflık olarak adlandırılır.

Tüm bunlar, yıkıcı stratejiler geliştirilmesine ve yeni startup yaratma yeteneklerine katkıda bulunur. Değişimin motoru olabilirler.

Büyük firmalar değişim ile başa çıkmak için yetenekler yaratmak zorundadır. Popüler değişim yönetimi ve değişim mühendisliği programlarının ürettiği inanç sistemlerine rağmen, süreçler ve kaynaklar esnek ve uyarlanabilir değildir ve değerler daha azdır.

Böyle bir firmanın yeni ürünlere ihtiyacı olduğunda, sürdürülebilir veya yıkıcı yenilikleri ele almak için ihtiyaç duyduğu yeni yetenekler için yöneticileri yeni bir organizasyon yaratmalıdır. Bu yeteneklerin gelişebileceği bölgesel bir alan yaratılması yenilikçiliğin gelişebilmesi için olmazsa olmazlar arasındadır.

Bunu yapmanın üç yolu bulunmaktadır.

1. Kurumsal sınırlar içinde yeni organizasyonel yapılar kurmak
2. Mevcut organizasyondan bağımsız bir organizasyon çıkartmak. Yeni sorunu çözmek için gereken yeni süreç ve değerleri ortaya koymak.
3. Süreçleri ve değerleri, gereksinimleri yakından eşleyenler için farklı organizasyonlar kurmak.

İçerden yeni yetenekler oluşturabilirsiniz. Bir şirketin yeni zorluklar, yeni süreçler, yeni etkileşimler kurması gerektiğinde, düzenli olarak alışılan hızdan farklı olarak, yöneticilern ilgili insanları mevcut organizasyondan uzaklaştırır ve yeni bir grup etrafında farklı bir sınır çizebilir.

Çoğu zaman Organizasyonel sınırlar ilk önce mevcut süreçlerin işleyişini kolaylaştırmak için çizilir ve yeni süreçlerin yaratılmasını engeller. Yeni ekip sınırları, yeni çalışma modellerini kolaylaştırır.

Bu ekipleri tamamen yeni mücadeleye adayabilirsiniz. Ekip üyeleri fiziksel olarak bir arada bulunur ve her üyenin başarısı için kişisel sorumluluk üstlenilir. Örneğin Chrysler güç aktarma organları, elektrik sistemleri vb gibi bileşenleri geliştiren takımlar değil, otomobil, minibüs, cip, kamyon gibi platformları yaratan ekipler yaratarak bu süreçleri yönetmeye çalıştı.

Firmanın bu birimleri, daha çok mühendislik konularında iyi olmasalar bile bileşen tasarımlarına odaklanarak, çok daha önemli olan yeni süreçlerin tanımlanmasını kolaylaştırdılar.

Çeşitli alt sistemleri yeni araba tasarımlarına entegre etmede daha hızlı ve daha verimli bir altyapı kurabildiler. Platform yaratmak isteyen firmaların, ekosistem oyuncularına açık olmaları onların platformda daha hızlı hareket etmelerini sağlayacaklardır.

Mühendislik firmaları ise, bu bileşenlerin kendi yapmaya çalışarak, platform firması olma şanslarını kaybederler. Alt bileşenleri kendi yapmak için çabalarını odaklarlar ancak bu çabalar onları en iyi alt bileşen firması yapamaz. Entegre çözümlerde daha iyi bir noktaya gidebilirler. Ancak pazarın bu konuda doymuş ve daha yetkin oyuncuları varsa, akıllı yaklaşım onlar ile işbirliği ve ekosistemi geliştirmek için mekanizmalar kurarak, platform işine odaklanmaktır. İşte kaynak tahsisi bu noktada, şirket stratejilerini uygulama için önemlidir. Strateji bir süreçtir. Varılmak istenen nokta değil.

Kalp pilleri için Medtronic, disk sürücüleri için IBM’i kullanarak, yeni süreçleri geliştirmek için ağır siklet takımlarını araç olarak kullandılar ve böylece daha iyi ürünleri daha hızlı olarak geliştirebildiler.

Spin out olarak yetenekler oluşturma esnasında, ana akım organizasyonlarının değerleri, onu diğer organizasyonlara kaynak tahsis etmekten aciz hale dönüştürmüşse, bir inovasyon projesi olarak, şirket bunu yeni bir girişim olarak ortaya çıkarmalıdır.

Büyük organizasyonlar inşa etmek için gerekli olan kritik finansal ve insan kaynaklarını tahsis etmesi beklenemez. Bu organizasyonlar üst düzey pazarlarda rekabet edebilecek şekilde karlı şekilde uyarlanmıştır.

Spin out yapmak, krizle mücadele eden eski şirketlerdeki yöneticiler arasında modadır. Yıkıcı inovasyonun, karlı ve rekabetçi olabilmek için farklı bir maliyet yapısı gerektirdiğinde çalışır. Fırsatın mevcut boyutu, ana akımın büyüme ihtiyaçlarına göre önemsiz olduğunda spin out organizasyonlar gereklidir.

Hewlett-Packard’ın Boise, Idaho’daki lazer yazıcı bölümü son derece başarılıydı ve yüksek marjlar ve üstün ürün kalitesi sunuyordu.

Ne yazık ki, mürekkep püskürtmeli projesi ana akım HP yazıcı işinde yok olan yıkıcı bir yeniliği temsil ediyordu.

İki tip yazıcıyı geliştirme süreçleri temelde aynı olsa da, değer farklıydı. Mürekkep püskürtmeli pazarında başarılı olmak için HP’nin düşük brüt kar marjları ve lazer yazıcılarının emrettiğinden daha küçük bir pazar ve istekli olması gerekiyordu.

Daha düşük standartarı benimsemesi gerekiyordu. HP yöneticileri bu birimi, Vancouver, Britanya Kolumbiyası’ndaki ayrı bir bölüme transfer ettier.

Mürekkep püskürtmeli işi sonunda başarılı oldu.

Yeni bir fiziksel konum her zaman gerekli değildir. Birincil gereklilik, projenin projelerle kaynaklar için rekabet etmemeye zorlanmamasıdır. Projeler arası kaynakların alınmasında rekabet oluştuğunda bu durum gerçekten çok büyük problem haline dönüşür.

Bir şirkette, kaynak tahsisinde böyle bir durum yaşandığında, ana akım değerleri doğal olarak en düşük önceliğe sahip olacaktır.

Kaynak tahsis sürecindeki bu aksaklık, fiziksel olarak ayrı veya bütünleşik olmasından çok daha önemlidir.

Yöneticiler, yeni bir operasyon geliştirmenin mutlaka eskisini terk etmek anlamına geldiğini düşünürler.

Yapılan iş için mükemmel çalışan organizasyonlarını bozmak zorunda değillerdir.

Yeni bozucu etki için, yöneticiler, yeni yetenekleri bir araya getirmek zorundadırlar. Bu değişim ile ana akım işinizi etkilemeden yüzleşmeniz gerekir. Aslında iki farklı birimde çalışmak başarınızı devam ettirir. Bir organizasyonunuz mevcut iş süreçlerine göre optimize edilmiş olabilir. Diğer yeni modele göre yapılandırılmış olabilir. Örneğin Merrill Lynch kurumsal finansal hizmetler grubunda, planlama, satınalma ve ortaklık süreçlerini yönetirken, online dünyadan daha hızlı planlama, satınalma ve ortaklık süreçleri kurması gerekliydi. Buna göre mevcut iş süreçlerini değiştirmedi. Onları korudu ve burada hala milyar dolarlık işi vardı. Yeni probleme göre yeni bir organizasyon yapılandırdı.

The Clayton M. Christensen reader kitabındaki tabloyu sizinle paylaşmak istiyorum. Bu tablo yöneticilerin nasıl bir organizasyonda çalıştıklarını anlamalarına yardımcı olabilir. Proje ekibinin içinde çalışması gereken organizasyon yapısını tespiti için kullanılabilir.

Dikey eksen, yöneticiden, organizasyonun mevcut süreçlerinin ne ölçüde olduğunu ölçmesini ister. Yeni işi etkili bir şekilde yapmak için uygundur.

Yatay eksen, organizasyonun değerlerinin şirketin kaynakları yeni kaynaklara tahsis etmesine izin verip vermeyeceği girişim ihtiyacı yöneticilerden değerlendirme yapmasını ister.

A bölgesinde proje, şirketin süreçleri ve değerleri ile iyi bir uyum içindedir, dolayısıyla yeni yetenekler aranmaktadır. İşlevsel veya hafif bir ekip, projeyi mevcut organizasyon yapısı içerisinde ele alabilirsiniz.

İşlevsel bir ekip, işleve özgü sorunlar üzerinde çalışır, ardından projeyi bir sonraki fonksiyona geçirir. Hafif bir ekip çapraz işlevlidir, ancak ekip üyeleri, ilgili fonksiyonel yöneticilerinin kontrolü altında kalır.

B bölgesinde proje, şirketin değerleriyle iyi bir uyum içindedir, ancak süreçleriyle uyumlu değildir.

Organizasyona yeni tip problemler sunar ve bu nedenle yeni tip problemler gerektirir. Yıkıcı inovasyondan ziyade, sürdürüebilir bir inovasyon üzerine çalışırlar.

Üst seviye bir takım iyi bir şans olabilir ancak proje ana şirket içerisinde yürütülebilir. Üyelerinin sadece proje üzerinde çalışması ve yüksek yetkinliklerde olması beklenir ve genel müdürün taahhütünü gerektirir.

C bölgesinde yönetici, kuruluşun mevcut durumuna uymayan yıkıcı bir değişiklikle karşı karşıyadır. Başarıyı sağlamak için yönetici, bir spinout organizasyonu oluşturmalıdır.

Zorlukların üstesinden gelebilmek için tecrübeli bir ekip ile çalışmak durumundadır. Projelerin farklı değerler ve parametreler ile yürütülmesine izin verilmelidir. Ağır sıklet takım içerisinde yeni profesyonellerin cehaletleri ortaya çıkabilir.

D bölgesinde, bir yönetici, organizasyonun amaçlarına uyan yıkıcı bir değişiklikle karşı karşıya kaldığında, mevcut süreçler ancak değerlerine uymuyorsa, başarının anahtarı neredeyse her zaman taahhüdde yatar.

Bir spinout’ta çalışmak üzere ağır bir geliştirme ekibi kurmalıdır. Geliştirme başarılı bir şekilde gerçekleşebilir ancak başarılı bir ticarileşmeden uzaktır.

Ne yazık ki birçok şirket, herkese uyan bir organizasyon stratejisi uygulamayı sever. Her boyut ve karakterdeki programlar için ağır ve fonksiyonel ekipler.

Ama böyle takımlar yerleşik yetenekleri kullanmak için araçtır.

İdeal olarak, her şirket ekip yapısını uyarlamalı ve her projenin gerektirdiği süreç ve değerlere organizasyonel konum almalıdır.

Ana akım değerlerini bozan bir değişiklik ele alınırken, kişisel bakış açıları, CEO’nun bakışı, kaynak tahsis süreçlerinin buna göre yapılması nedeniyle, çok az şirket başarılı olabilir.

Yeni organizasyonun gerekli kaynakları almasını yalnızca CEO sağlayabilir ve yeni mücadeleye uygun süreçler ve değerler yaratmakta özgürdür.

CEO’lar spinout’ları kişisel gündemlerinden yıkıcı tehditleri uzaklaştırmak için bir araç olarak görmek neredeyse kesindir. Bu nedenle başarısızlıkla tanışırsınız. Çok istisnai bir durum olmadığı sürece bu şekilde gelişir.

Satın almalar yoluyla yetenekler oluşturma, yenilikçi yöneticilerin yetenekler ve yetersizlikler konusunda ayrı değerlendirmeler yapması gerekir.

Şirketlerinin kaynaklarında, süreçlerinde ve değerlerinde bulunan yetenekleri satın almaları gerekebilir.

Başarıyla yeni kapasite kazanan şirketler satınalma yoluyla elde edilen yetenekler, bu yeteneklerin mevcut durumda nerede olduğunu bilenlerdir.

Satınalma ve Asimile Etme. Satın alınan yetenekler, satın alınan bir şirketin süreçlerine ve değerlerine gömülüyse, bu durumda, satın alan yöneticinin yapması gereken son şey, satın almayı satın alma sürecine entegre etmektir.

Entegrasyon, satın alınan firmanın süreçlerini ve değerlerini buharlaştıracaktır. Bir kere satın alma yöneticileri, alıcının iş yapma şeklini, yeteneklerini benimsemeye zorlanacak ve kaybolacaktır.

Daha iyi bir strateji, işletmenin kendi başına kalmasına izin vermek ve ebeveynin satın alınan şirketin süreçlerine ve değerlerine kaynak sağlar. Bu yaklaşım, gerçekten yeni yeteneklerin kazanılmasına olanak tanır.

Bununla birlikte, satın alınan şirketin kaynakları başarısının nedeniyse ve birincil satınalmanın gerekçesi, daha sonra onu ebeveyne entegre etmek çok mantıklı olabilir.

Satın alınan insanları, ürünleri, teknolojiyi ve müşterileri ebeveynin mevcut yeteneklerinden yararlanmanın bir yolu olarak ebeveynin süreçleri.

DaimlerChrysler birleşmesinin tehlikeleri bu ışıkta daha iyi anlaşılabilir. Chrysler’ın benzersiz sayılabilecek birkaç kaynağı vardı. Pazardaki son başarısı süreçlerinde, özellikle de ürünleri tasarlama ve entegre etme süreçlerinde kök salmıştı. alt sistem tedarikçilerinin çabaları. Daimler’in Chrysler’den yararlanmasının en iyi yolu nedir? yetenekler?

Wall Street, kesintileri azaltmak için iki kuruluşu birleştirmesi için yönetime baskı yapıyor maliyetler. Ancak iki şirket entegre olursa, Chrysler’i bu kadar başarılı yapan süreçlerin ta kendisidir. Çekici satınalma muhtemelen tehlikeye girecek.

IBM’in 1984'te telekomünikasyon şirketini satın almasını hatırlatıyor. Rol. Rolm’un kaynak havuzunda IBM’in halihazırda sahip olmadığı hiçbir şey yoktu. Daha doğrusu önemli olan, Rolm’un PBX ürünleri için yeni pazarlar geliştirme ve bulma süreçleriydi.

Başlangıçta IBM, resmi olmayan ve geleneksel olmayan kültürün korunmasının değerini kabul etti. IBM’in metodik tarzıyla tam bir tezat oluşturan Rolm organizasyonu.

Ancak 1987 yılında IBM, Rolm’un yan kuruluş statüsünü sonlandırdı ve şirketi tamamen kendi bünyesine entegre etmeye karar verdi.

Kurumsal yapı, IBM’in yöneticileri kısa sürede bu kararın kötü olduğunu öğrendi. Rolm’in kaynaklarını -ürünlerini ve müşterilerini- daha önce yürütülen süreçler aracılığıyla, büyük bilgisayar işinde honlanan Rolm işi kötü bir şekilde tökezledi.

%18 kar marjı üzerinden değerleri hesaplanmış bir bilgisayar şirketinin çok daha düşük kar marjlarına sahip ürünler konusunda heyecanlıydı.

Finansal analistler, kaynakların değeri hakkında kendilerinden daha iyi bir sezgiye sahipler.

Cisco Systems’ın satın alma süreci iyi çalıştı çünkü tartışabiliriz ki, kaynakları, süreçleri ve değerleri doğru perspektifte tutmuştur. 1993 ve 1997 yılları arasında, iki yaşından küçük olan küçük şirketler, erken aşamadaki kuruluşlar piyasa değeri öncelikle kaynakları, özellikle de mühendisleri ve ürünleri.

Cisco bu kaynakları kendi etkin geliştirme, lojistik, üretim süreçlerine bağladı. Pazarlama süreçleri ve ortaya çıkan her türlü süreç ve değeri çöpe attı.

Satın almalarla, ödediği şeyler bunlar değildi. Birkaç kez ne zaman şirket daha büyük, daha olgun bir organizasyon satın aldı — özellikle 1996'da Strat- aCom — Cisco entegre olmadı. Bunun yerine, StrataCom’un tek başına kalmasına izin verdi ve Cisco’nun alt stantial kaynakları içine Stratacom en örgütü için yardımcı o büyümek daha hızlı.

Organizasyonları değişimle karşı karşıya olan yöneticiler, öncelikle değişime sahip olup olmadıklarını belirlemelidirler. Başarılı olmak için gerekli kaynaklar. Daha sonra ayrı bir soru sormaları gerekir:

Bu yeni durumda başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu süreçlere ve değerlere sahip mi? Bu bölümü soran- Birinci soru, çoğu yönetici için o kadar içgüdüsel değildir, çünkü işin hangi süreçlerle yürütüldüğü Geçmişte yapılanlar ve çalışanların karar verirken kullandıkları değerler onlara iyi hizmet etti. Bu çerçevenin yöneticilerin düşüncesine getirmesini umduğumuz şey, örgütlerini etkili kılan yetenekler, onların yetersizliklerini de tanımlar.

İnovasyon, büyük şirketler için genelde zordur. Çünkü yüksek oranda istihdam sağlarlar. Yetenekli insanlar, onların süreçleri ve değerlerine göre tasarlanmışlardır.

İnsanları yeni süreçler, yeni değerler çerçevesinde organize etmeniz gerekecek. Yetenekli insanların kapasitelerini kullanabilmek, dönüşüm çağında yönetimlerin sorumluluğundadır.