Yaratıcılık ve Otonomi
Bilgi işçileri, entellektüel birikimi olan ve kendi fikri olan insanlar. Onları neden sadece sizin fikriniz var mı gibi yönetmeye çalışıyorsunuz.
Hiyerarşik yapılarda, fikir üstten gelir ve bu fikir strateji ile birleştirilir. Sonrasında işi en iyi bilenler, onu yapanlardır felsefesi gelişmiştir ve iyileştirmeler Kaizen’de insanlara verilmiştir.
Kıdeme ve rütbeye göre söz söylenmesi alışkanlıkları, oradaki insanların egoları, şeyhleri müritlerin uçurma stratejisi, her zaman yaratıcılığın önünde, ekiplerin beynini kullanmanın önünde engel olarak ortaya çıkar.
Çevik bir yapıda nasıl ölçeklendireceğimzi, mikyon dolarlık soru olarak karşımıza çıkar.
Küçük başlamanın çoğu zaman avantajı vardır ve bu avantajları kaybetmek istemeyiz. Çünkü geribildirim döngüleri, fırsatları değerlendirmek, değer sunmanın hızlılığı çok kritiktir.
Ancak ölçekleme denildiğinde, hızlıca uzaya doğru çıkan bir hiyerarşi oluşur. Ölçeklemeden ilk olarak insanlar kendi koltuklarını büyütmeyi anlarlar.
Günlük scrum toplantıları, planlama, gözden geçirme, geçmişe yönelik, şeffaflık, inceleme ve adaptasyon içerir.
Ekipler, daha şeffaf olarak ayarlandığında, sık denetlenip, uyarlandığı için çevik hale dönüşür.
Organizasyonları dikey hale dönüştürdüğünüzde ise, bazı şeylerin söylenmemesi, bazı şeylerin duyulmaması, bazı şeylerin dinlenmemesi gereği oluşur ve şeffaflık, politika, siyaset, koruma içgüdüsü ile savaş ve kaç döngüsüne sebep olur. Ne kadar çok üst yönetici koyarsanız, savaş ve kaç tepkisi artarak, o kadar çok olaylar gizlenecek, varisler ve şehzadeler artacaktır.
Burada çevik kültürün değerlerini ortaya koymazsanız, o zaman, hiyerarşik yapılardaki katil fareleri üretmeye devam edersiniz.
Çevik kültürü yerleştirmek her ne kadar güzel gibi gözükse de, insanın olduğu noktada, kültürün sürekli pislendiği noktada bu yıllar alan bir süreç olur.
Bu düşünce ve kültüre radikal bir değişimdir. Bu durum operasyonun değer zincirinden de sorumlu olmasını sağlayarak, geleneksel organizasyon modellerini kırar.
Gelenekselciler ile ilericiler arasında ciddi çatışmalara sebep olur.
Çevikliği ölçeklendirebilmek için önde gelen çerçeve SAFe’dir. Bunun yanında Scrum at Sclae, LeSS, Nexus gibi çerçevelerde bulunmaktadır.
Ekiplerinizi küçük, çarpaz işlevli ve kendi kendine yöneten şekilde tutun.
Sorunlar, asıl işi yapan kişiler tarafından ele alınır. İşi iyileştirebilecekler, yine işi yapanlardır.
İşi yapmayanlara işi ölçeklendirme görevi verdiğinizde, fantezi dünyasına girer ve orada tüm ekipleri boş yere çalıştırırsınız.
Ölçekleme yaparken, takımlara yeni görevler ekleyebilirsiniz ancak bu sadelikten ayrılacağınız anlamına gelmez.
Orjinal fikrin gücünü koruyun ve onların yaratıcılığını en iyi seviyede kullanmak için onlara otonomi verin.
Artan bağımlılıkları ele almak, mimariyi doğru kurmak, güvenlik endişelerini gidermek ve ileriye yönelik yollarda daha etkin olacaklardır.
Yöneticiler kısa vadeli hedefleri realize edip, kendi prim ve çıkarlarını öncüllerken, ekipler, şirketleri daha uzun vadeli olarak geleceğe taşıyacaklardır.
Ekiplere bunlar için yük getirmeyin. Artan karmaşıklıkta ekiplerin bunu en iyi şekilde yapması için deney yapmasına, hatalar yapmasına izin verin. Öğrenmelerini tetikleyin. Korkularınız ve endişeleriniz, dikey organizasyon, mevki ve rütbeleriniz ile alakalıdır.
Kimsenin istemediği, sizin aklınıza gelen ve hiçbir şekilde danışmadığınız bir çerçeveyi onlara dayatmak, sizi başarılı kılmayacaktır.
Liderler doğal olarak ortaya çıkarlar. Eğer siz liderleri doğal değil, yapay yollar ile ortaya çıkartmaya çalışırsanız, onlar lider değil, yönetici olurlar.
Yumurta içten kırılırsa, hayat, dıştan kırılırsa omlet olur.
Dikey hiyerarşik organizasyonlar, yöneticilerini yapay yolla ortaya çıkarttığı için gerilim modeline dönüşür. Bu da sonuçları etkiler.
Kendi kendini yöneten ekipler, bir ürün ve hizmet sunmadan sorumlu bir grup çalışanıdır.
Atadığınız varisler, prensler ve şehzadeler ile kendi kendini yöneten ekip yaratamazsınız.
Geleneksel yapılar, uzmanlık becerileri ve içerisinde çalıştıkları işlevsel bölüme bağlı olarak çalışanlara görev verir.
Kendi kendini yöneten ekipler, teknik görevler dışında, iş akışının ve kaynakların planlanmasını da yönetir. Yönetim ve teknik sorumluluklar ekip üyeleri arasında döndürülür.
Kuruluşlar hala ekiplerinin kendi gösterdikleri sonuçlara ulaşmasını istiyor. Bu hedef doğrultusunda takımlar oluşturuluyor.
Zappos, Google, Meta gibi firmalarda ekipler kendi hedeflerine ulaşabilirler. Sratejik etkileyerek, sorumluluklarını başka düzeye taşırlar. Girişimcilik ruhu gelişir. Güven duygusu ile çalışır, ancak bu ekiplere çok bağlı kalırsınız.
Kendi kendini yöneten ekiplerde hala liderlik önemlidir. İnsanlar yöneticilere ihtiyaç duymasa da, hala rehberliğe, desteğe, yeni bakış açısına ve yardıma ihtiyaç duyacaktır.
Liderlerin bir ekibin neye ihtiyacı olduğunu dinlemeleri mükemmel bir ortam yaratır.
Kolayca çözülen problemler, ekip tarafından zaten çözülür. Hizmetkar liderler burada devreye girerler. Hizmetkar lider, takımın başarılı bir şekilde çalışmasını sağlayacak şekilde engelleri ortadan kaldırır.
Size ne üzerinde çalışacağınızı vermeleri konfor alanında mükemmeldir.
Ancak ilham verici değil. Fikirleri masaya yatırdığınızda, test ettiğinizde, müşteriler ile konuştuğunuzda, hedefiniz değişir ve müşteri odaklı olarak işi evirmeye çalışırsınız. Bu şekilde yarattığınız ürünler ve servis satılır ve ilgi görür. Size verilen HIPPO görüşler ile yapmış olduğunuz işler, sonunda her şekilde patlayacaktır. Google ve Amazon’da bile böyle oldu.
Ekipleri güçlendir ve otonomi ver.
Geleneksel yazılım geliştiren kuruluşlar, çalışanlarına fabrika işçisiymiş gibi davranır.
Yönetimler size ne yapacağınızı, nasıl yapacağınızı, ne zaman yapacağınızı söyler. İşin organizasyon için neden önemli olduğunu isterse söyler.
Ürün yönetimi ve yazılım geliştirmede insanların fikirleri vardır, yaratıcıdırlar. Yöneticilerin düşünmedikleri çözümleri üretebilirler. Bu nedenle tasarım odaklı düşünme, müşteri odaklı deneyim yolculuklarına çıkarlar. Bu şekilde daha etkili şekilde çalışmanın yollarını bulurlar.
Bilgi işçilerinin bu beyin kapasitelerini kullanmamak çok anlamsız değil mi?
Doğada ampirik. Ne yapacağımızı, yaparak keşfederiz. İşi yapandan daha iyi kim bilebilir ki?
Hiyerarşik geleneksel düzenler, kendilerinin daha iyi bildiğini düşünerek, buna bir kaynak meselesi gibi davranarak, kendisinin istediğini yapacak insanları koymaya çalışır ve sonunda da rütbe ve makam hevesi ile onların görüşlerini kabul edenler, işi yapanlara ve işin içinde pişenlere yenilirler.
Fikirlerin tek bir yöneticiye aktarılması ne kadar anlamsız. Tüm ekibin gücünü niye kullanmıyoruz?
Olgun, deneyimli, işini bilen ekipler ile çıkartacağınız işe şaşıracaksınız.
Takımın ortaya çıkarttığı fikirler, işbirliği, süreçler, beceriler olduğu için sahiplenilmesi doğal olacaktır ve doğal olarak büyüme gelecektir.
Bugünün hiyerarşik organizasyonları 1800'lerin dünyasında inşa edilmiş ve hala devam edilmeye çalışılan organizasyonlardır. Yeniden tasarlanması için elimizde bilgi devrimi var.
Bilgi devriminde, bilgi işçileri ile otonom ve yaratıcı olarak bulunacak çözümlerin, neden bilmeyenler tarafından konulmak istediğini hala anlamakta güçlük çekiyoruz.
