Yeteneği elde tutmak

Son dönemlerde şirketlerin işe dönüş politikaları ile memnuniyetsizlikler artıyor. En son Apple’da dönüş politikaları patlak verdi.

Yöneticiler, üretken insanları kaybetme riski yerine, memnuniyetsizlik nedenleri ile direkt yüzleşmek durumundalar.

Kuruluşlar Covid 19 pandemisinin başladıktan bir yıl daha fazla bir süre geçtiğinde, kapılarını hevesle yeniden açarken, çalışanların çekip gitmesine şaşırmaya başlıyor.

Şirketler, ofislere tam dönüşten tamamen uzak modellere, kapsamlı politikalar belirlemekte hızlı davrandılar. Pandemi tek bedene uyan yaklaşımların son derece verimsiz olduğunu öğretti.

Çalışanların uzaktan çalışmak kadar verimli olduğu iddia ediliyor, hatta birçoğınun rekar karlılıklar ile yüzleşmiş durumda.

Öyleyse, endüstriler arasında çalışan devir hızı artışı olurken, neden bu kadar çok çalışan ofise dönmesi için baskı ile karşılaşıyor.

Çalışanların başka yere gidişleri, ihtiyaçların değişmesi veya bir kısmının da yöneticileri tarafından duyulmadığını hissetmesi kaynaklı.

Askeri organizasyonlarda, kural ve süreçler, kaos sırasında düzen ve güveni sağlamak ile kalmaz aynı zamanda güveni de güçlendiririr.

Dünyadaki eş zamanlı iki pandemi ile uğraşıyoruz. Bunlar Covid 19 ve eşirsizlikler.

İstikrara kavuşturmak isteyen liderler, bu dönemde güçlü bir duruş sergilemesi gerekiyor. Çalışanlar bu kadar uzun süre pademi arasında kurumsal yavan sözler ve pasif sosyal aktivizm istemiyorlar.

Covid sonrası çalışan politikalarınızı, kaynaklarını ve zaman çizelgelemelerini hizalamanız gerekiyor.

Liderlerin, sözlerini ve taahhütlerini mutlaka yerine getirmesi gerekiyor. Bu nokta en önemlisi. Güven kaybedildiğinden yeniden kazanılması imkansız hale dönüşebilir.

Covid sonrası işgücü planını zamanında uygulayın ve ilerlemenizi sürekli olarak değerlendirin.

Sonuç, olaylar ile yüzleşin. Yöneticiler, çalışan memnuniyetsizliğini ele almanını önüne başka işler koyarlar. Bu yaklaşım birçoğumuz için olağan bir iş olsa da, güven zedelenmesine, üretkenliğin azalmasına, yaratıcılığın, yeniliğin ortadan kalkmasına sebep olabilir.

Çift taraflı olarak yeni normallerini bulan kuruluşlar, önemli bir dönüm noktasındalar.

Pandemi stresinin birçok insana iş- yaşam esnekliğine ve sağlıklı yaşam için ilham verdiği sır değil.

Denge arayan çalışanlar, profesyonel ve kişisel ihtiyaçlarını karşılayacak kadar çevik organizasyonlar ve sektörler arıyorlar.

Çalışanlar, istedikleri çalışma koşullarını talep etmek için daha fazla yetkiye sahip oldular. Geçmişte işverenlerin üstünlükleri artık daha da azalıyor.

Proaktif liderler, bu değişimi kabul ediyorlar ve aksiyonlarını buna göre hareket ediyorlar. Bu durumu kabul etmemek, aksiyon almayı da zorlaştırıyor.

Birçok lider, çalışanların içgörülerini toparlamak ve bunları kültür ve politikalara dönüştürmek için sistematik yaklaşımlar kullanıyor. Bu çalışmalar, çalışan moralini, elde tutmayı ve üretkenliği arttırrarak, bir zaman çizelgesi ve eylem planı ile güçlü bir yetenek yönetimi stratejisiyle sonuçlanıyor.

Anketler ve küçük grup tartışmaları gibi tanılama araçları, çalışan deneyimine daha bütünsel bir bakış açısı geliştirmek için kritik öneme sahip.

Komut iklimi anketleri ve yukarı doğru geribildirim mekanizmaları, işyeri toksisitesini azalmaya yarar.

İster anketler, isterse tartışmalar yoluyla girdi sağlanması, uygulamanın sağlıklı olması açısından önemlidir.

Samimi diyalogları teşvik edilmesi başarı oranını arttırır.

Liderlerin tarafısız ve üçüncü taraf bir danışmandan rehberlik almaları da iyi olabilir. Kapsamlı bir yaklaşım, geri bildirimin ve sonuçta ortaya çıkan eylemin tarafsızlığını güçlendirmeye yardımcısı olur.

Etkili araçlar ve sistemler geliştirmede, çalışanların profilini biliyor muyum, adil bir dağılım var mı? Neden ayrılıyorlar, ayrılma nedenlerini paylaşmaya ne kadar istekli olup olmadığını sormak gerekir.

Bir sonraki aşamada verileri derlemek ve SMART bir eylem planı oluşturmak ve çizelgelendirmek gerekir.

Bu noktada, sektörlerine, boyutlarına ve olgunluklarına göre eylemler değişecektir.

Daha büyük ve olgun kuruluşlar, daha yavaş ve küçük hareket edeceklerdir. Her aşamada zaman ve çaba miktarını değiştirerek, alternatif yollar bulacaklardır.

Ancak unutmamak gerekir ki, artık çok yavaş olmak büyük bir risk taşıyor.

Somut sonuçları olmayan bir plan geliştirmek için birden fazla yıl harcamak, popüler düşünceye aykırı planlar geliştirmek, profesyonel ve yüksek vasıflı yeteneklerin elde tutulmasında felaket getirme potansiyeline sahiptir.

Hız gerekirken, lidelerinde daha uzun vadeli bakış açılarına ihtiyaç vardır. 30–40 yıl sonra belki en yaygın uygulamalar haline dönüşecek uygulamaları tasavvur etmeleri gerekiyor.

Verilen kararlar, gelecek on yıl boyunca işi yeniden şekillendirebilecek düzeyde. Gelecektekiler sizi nasıl bir lider ve nasıl bir organizasyon olarak tanımlayacak buna bakmanız gerekecek.